Slik er en god sjef

Manpower-rapport: Dette er de nye lederne

Ledere må lede annerledes, er konklusjonen i Manpower-rapport. Så hvilke ledere ser hodejegerne etter nå?

Marianne hagen, VD Right Management
Marianne hagen, VD Right Management (Fredrik Stehn +46707716579)

Ledere må lede annerledes, er konklusjonen i Manpower-rapport. Så hvilke ledere ser hodejegerne etter nå?

Hei, dette er en Ekstra-sak som noen har delt med deg.
Lyst til å lese mer? Få fri tilgang for kun 235,- i måneden.
Bli Ekstra-abonnent »

ManpowerGroup har laget rapporten From C-suite to Digital Suite, om hvordan lede en virksomhet gjennom digital transformasjon. 

Her er noen av konklusjonene fra rapporten, som først ble offentliggjort i februar, om hva en god leder gjør:

  • Skaper ferdigheter og kompetanse: Det finnes ingen sikre jobber. De ansattes sikkerhet for fremtidige jobber er deres egen kompetanse. Leder må legge til rette for at det kan skje.
  • Viser at det er lov å feile: Ledere må være åpne for å forandre seg, forberedt på å ta risiko og være villig til å mislykkes. Det må være en kultur der det er lov å prøve og gjøre feil.
  • Bruker de ansattes evne til å tenke sjæl: En leder kan ikke detaljstyre, men må være en leder som viser de store linjene.

Snakker ikke lenger om lojale medarbeidere

Marianne Hagen jobber i Right Management, som er en del av ManpowerGroup.

– Det er en misforståelse at lederen skal være den beste. Det å kunne fostre samarbeid og læring blir den viktigste egenskapen en leder har, sier Hagen. 

Hun jobber i hele Norden som administrerende direktør for ManpowerGroups kompetanse- og karriereutviklingsselskap Right Management. 

– Tidligere handlet ledelse om å ha kontroll. Man snakket om lojale medarbeidere. Som leder skulle du skape stabilitet, og folk skulle følge rutiner i større grad, sier Hagen.

Hun mener at lederen må bruke tiden sin helt annerledes, fordi læring på arbeidsplassen blir fundamentalt viktig. Både for at omstilling av arbeidsplassen skal være mulig, men også som en kapital for den enkelte arbeidstager.

Det finnes ikke sikre arbeidsplasser

Ikke bare er den lojale medarbeideren borte. Både arbeidsgiver og arbeidstaker har helt andre behov.

Tidligere handlet ledelse om å ha kontroll. Man snakket om lojale medarbeidere.

– Det finnes ikke sikre arbeidsplasser. Det vi må vi sikre, er at vi har en kompetanse som er etterspurt også i fremtiden. Læring er vår egen sikkerhet for fremtiden, sier Hagen. Hun mener at ledere som ikke klarer å tilby arbeidstakerne sine det, risikerer å miste dem.

– Jeg tror ikke du er en god arbeidsgiver hvis du ikke ser at de ansatte får en utvikling. Det er en vinn-vinn-situasjon i dagens marked. Det er der rollen som leder endrer seg kraftig, sier Hagen.

Belønne medarbeidere som eksperimenterer

Nye ledere må legge til rette for en annen kultur, mener hun. Lederens rolle er å hjelpe medarbeidere å være fleksible og ansvarlige for egen karriere. 

– Vi snakker ofte om at folk skal få utvikle ny kompetanse gjennom å prøve og feile, men i virkeligheten er det ikke så mange muligheter til det i hverdagen, sier Hagen.

Men hvordan kan en leder legge til rette for en kultur der det er lov å gjøre feil?

– Det er nødvendig å ta risiko, fordi du ikke kan sitte og vente på at toget går forbi. Du må også belønne medarbeidere som eksperimenterer, er innovative og tenker utenfor boksen.

Statoil: Ledere skal lære av feil

Ane Fonseca Nordang er direktør for lederutvikling i Statoil. Hun sier at egenskapene i Manpower-rapporten sammenfaller godt med Statoils forventninger til ledere. 

Ana Fonseca Nordang, direktør for lederutvikling i Statoil.

– I Statoil forventer vi at våre ledere skal være med på å forme energifremtiden, bemyndige ansatte og levere resultater. Vi oppfordrer hele tiden våre ledere til å bryte ned siloer, og å samarbeide på tvers i den tro at samhandling mellom ulike grupper vil bidra til innovasjon, hjelpe med å bygge kompetanse og ekspertise og bidra til idémangfold.

Statoils verdier er åpen, modig, samarbeid og omtenksom. Det er mer enn ord på et ark, ifølge Nordang.

– De er i kjernen av hvordan vi driver vår virksomhet. Våre ledere er tett på og omfavner et tankesett hvor vi kollektivt lærer av feil. Vi ønsker å bygge en prestasjonskultur hvor våre ansatte lærer fra både suksess og feilsteg med ærlig og rask tilbakemelding og rådgiving.

Samtaler i hverdagen

For å få det til, må lederen rett og slett bruke tiden sin annerledes når automatisering og roboter kommer. Det er en mulighet til å gjøre enda mer av det mennesker er best på.

– Det handler om å frigjøre potensial. Vi blir ofte presset inn i en rolle på jobben, der vi gjør det som blir etterspurt. Ledere må bruke tid og krefter på å bli kjent med mennesket. Det krever mye kommunikasjon, sier Hagen.

80 prosent av det vi gjør nå, vil vi også trenge i fremtiden

Hun mener at hverdagssamtalene mellom leder og ansatt er viktigst, de samtalene som tar fem minutter her og der.

– Som leder kan jeg ikke si at en arbeidsmåte skal passe for alle. Jeg har 30 ulike mennesker som skal utvikle seg i ulike retninger. Men du slipper opp kontrollen på andre ting. Det du jobber med nå, er menneskene. 

Utskifting kan være bra

Tidligere ble ledere målt på hvor mange av de ansatte de klarte å beholde. Men utskifting kan være viktig fordi omløpshastigheten for kompetanse er så kort. 

– Det er viktig å få til en mobilitetskultur så du som leder så langt det går kan forsøke å unngå de store omstillingene eller nedbemanningene, sier Hagen.

– Som leder skal du få til en kultur der mennesker vil lære og utvikle seg. Tanken er at vi alle må utvikle oss. Er det ikke mulig internt, kan man fortsette utviklingen sin utenfor selskapet.

80-20-regelen

Hun understreker at det ikke handler bare om å endre. Tvert imot handler det om å beholde mye.

– Det vi har sett i vår undersøkelse, er at 80-20-regelen fortsatt gjelder. 80 prosent av det vi gjør nå, vil vi også trenge i fremtiden. 20 prosent må gjøres litt annerledes, og det er det vi snakker veldig mye om. Endringene i markedet påvirker også ledelse, sier Hagen. 

Den digitale utviklingen utfordrer ledere

Trine Bones, seniorrådgiver for organisasjons- og lederutvikling, forteller at de i sine lederutviklingsprogrammer vektlegger å skape innsikt og forståelse for at den digitale utviklingen utfordrer lederskapet.

– Våre ledere skal evne å balansere sin ledelse mellom daglig drift og den digitale utviklingen. Hos oss bygger vi muliggjøringskultur ved at vår atferd er preget av å være motiverende, ordentlig, verdiskapende og engasjert.

Sørbø, Krister

– Vi tilrettelegger for at det er et samspill mellom innovasjon, forskning og utvikling, og de som daglig jobber i våre kunders prosjekter. Det er ikke innovasjon før det er verdiskapende for kunden. sier Bones.

Hun forteller at Multiconsult fortsetter å vektlegge å trene på relasjonskompetanse. Når oppgaver blir utført på digitale plattformer, er det lett å tenke at systemet gjør kommunikasjon unødvendig. Slik er det ikke. Jo mer digitalisering – jo mer må en snakke sammen, sier Bones.

Kommentarer (0)

Kommentarer (0)

Eksklusivt for digitale abonnenter

På forsiden nå