Nå er det åtte måneder siden oppstart som ny leder, og 9.april 2015 delte jeg status i blogginnlegget «Et innblikk i omstillingsarbeidet som nå pågår i Innovasjon Norge» på Innovasjon Norge sin Innovasjonsbloggen. Der stod det: «Alle medarbeidere får beskjed i slutten av april hvorvidt de er innplassert eller ikke». Den dagen har nå kommet.
Mandag 27. april skal 766 kolleger få personlig beskjed om innplasseringsresultatet i den nye, overordnede organiseringen av Innovasjon Norge.
Denne dagen visste vi ville komme, nedbemanningen, og vi har sett den på milepælsplaner i flere måneder nå – men nå er den her og det blir en tøff dag for alle.
Les også: Møteplass for gründere står nesten ubrukt
Åtte måneders arbeid
I åtte måneder har vi åpent forberedt oss på morgendagen. Styret, tillitsvalgte, ledelsen – hele selskapet. Høsten 2014 analyserte ledergruppa innspillene fra de første ti årene. Vi åpnet for rake pucker fra omverdenen via sosiale medier og inviterte norsk næringsliv inn i våre ledermøter.
Vi har sett på klare budskap fra tidstyanalysen og vi har mottatt flere hundre innspill via twitter og blogger. Vi har ikke manglet informasjon eller hint om at selskapet vårt skal og må endres.
Statsbudsjettet 2015 ga oss også en tydelig beskjed om omstilling og effektivisering av egen organisasjon. Det betyr at vi, som de fleste norske selskaper, må gjøre mer med mindre ressurser. Det innebærer at vi må jobbe annerledes og mer effektivt for å levere på oppdragene vi er satt til.
Les også: Seks råd til hvem du skal ansette hvis du er gründer
SpeedDates
Signalene etter over 500 speed-dates de siste åtte månedene med kolleger over hele selskapet, i inn- og utland, bekrefter at de aller fleste ønsker endring velkommen og de har klare ideer om hvordan. Disse innspillene har vært fundamentet for endringer så langt i selskapet, men det er mye praktisk arbeid som gjenstår. Her gjelder det å ta et skritt av gangen, ikke forvente at alt er avklart og på plass med en gang. En rekke ting skal avklares – og kultur, det tar det år å gjøre noe med.
Derfor er det realistisk å si at vår omstillingsprosess vil ta år, men at vi tar viktige steg nå i 2015 for å rigge oss best mulig for fremtiden og ikke minst, for å vise kundene våre at vi gjør noe med alle innspillene – og for å levere på budsjettet 2015.
Omstilling krever ekstraordinær innsats, en definert periode med en over gjennomsnittet arbeidsintensivitet og evnen til å levere på kortsiktige mål da oppgavene er mange.
Det hjelper ikke å bytte ut vinduer, fikse på taksteinen eller male huset, når det er grunnmuren som må fikses.
Les også: De har satset hus og bil på en oljeteknologi de ikke får på markedet
Ny struktur
Nedbemanning er nok det klassiske svaret når et statlig selskap får sine inntekter redusert. Innovasjon Norge har nedbemannet tidligere, det er ikke noe nytt. Men denne gangen valgte vi ikke å starte først med nedbemanningsprosessen.
Basert på alt vi hadde lært fra de første ti årene, alle innspillene – skulle vi ha mulighet til å gjøre noe med det, måtte vi først gjøre noe med vår overordnede struktur. Selskapet vårt har hatt så å si samme struktur de siste ti årene.
Skal vi klare å levere på endringsbehovene, bli mer relevante for våre kunder, tydeligere på hva vi støtter hvorfor og hvordan, oversikt over alle programmer og tjenester vi har, få til et større samarbeid internt og å kapitalisere på vår tilstedeværelse over hele landet og internasjonalt, måtte vi gjøre noe med grunnmuren, organiseringen. Kulturen var fortsatt preget av «jeg kommer fra SND», «jeg kommer fra Eksportrådet», «slik gjorde vi det i Turistrådet».
.png){kind=logo}
Vi må bli ett selskap fremover, og det er kundene og samfunnsoppdragene våre som skal være i fokus, ikke oss selv, tilhørigheten til tidligere selskaper og oppgaver. Det er oppgavene fremover og å forstå kundebehov som skal sikre vår relevans.
Å få de rette folka på «bussen» – nytt lederteam for å lede arbeidet med implementering av ny organisasjonsstruktur
Les også: Fikk dette startup-selskapet verdens verst tenkelige start?
Nytt lederteam
18.desember 2014 vedtok vi en ny overordnet organisasjonsstruktur med divisjoner som gjenspeilte våre kunder og oppdragene våre. I februar 2015 etablerte vi en ny toppledergruppe med de funksjoner og profiler som tidligere ledergruppe også var med å definere som de viktigste for selskapet fremover. Det resulterte i en ny sammensetning av selskapets øverste ledergruppe. Det er dette teamet som skal lede selskapets omstilling de neste årene.
Som ny, øverste leder, å få på plass det fremtidige lederteamet når man skal implementere omstilling er alfa omega. Dette er et krevende arbeid der alle lederne har hatt og har spesifikke oppgaver og ansvar.
Vi har stått i dette arbeidet sammen, og som ny ledergruppe er det praktisk omstillingsarbeid som er vår felles ledertrening i 2015. Summen av vår kompetanse er satt opp til å levere på omstillingsarbeidet. Nå blir vi godt kjent, nå får vi se hva vi er laget av, både nye og gamle medlemmer av ledergruppen, og vi får et felles ståsted. Uten denne ledergruppen, så hadde det ikke vært mulig å levere på milepælsplanene.
Jeg splittet opp tidligere stabsfunksjoner og erstattet stabsdirektørrollen med en viseadministrerende. Å ha en ekstern senior ved siden av seg, med tung erfaring fra praktisk omstillingsarbeid i lignende selskaper, og som samtidig forstår den nye måten å organisere og mobilisere på, som Toril B Ressem (61) representerer – det har vært essensielt for å klare å levere på forventningene til det nye Innovasjon Norge, som ikke er få.
Vi løftet opp IKT, HR og ren fokus på grundere, vekstbedrifter og innovasjonsmiljøer. Vi slo sammen ledelsen for hjemme- og ute kontorer. Så definerte vi neste nivå ledere og reduserte antallet fra 69 til 43. Deretter skulle hele organisasjonen innplasseres i ny overordnet struktur. Og den siste tiden har vi gjennomført en omfattende kompetansekartlegging av hele selskapet.
Les også: Hvis du vil lykkes her, sjekk de 20 som investerer mest i startup-selskaper
Budsjett
Så var det budsjettet. Det ble vedatt i februar. 107 millioner skal vi spare i 2015.
Men vi skal ikke bare spare kortsiktig, vi må også investere for fremtiden. Dette er en vanskelig, men helt nødvendig balanse å få til.
Budsjettet inneholder også behovet for å investere i IKT, i folk og kompetanse, i en tydeliggjøring av vår kommunikasjon og merkevare for fremtiden. Vi har identifisert 62 millioner kroner mindre til drift og 45 millioner kroner mindre til bemanning.
Det er gjort en stor innsats for å identifisere områder vi kan spare kostnader for å bevare arbeidsplasser. Det er dette som er grunnlaget for resultatene av nedbemanningen som legges frem mandag.
Omstilling i det offentlige
Som leder for et offentlig eid selskap vil jeg fortsette å dele åpent refleksjoner og observasjoner rundt praktisk omstillingsarbeid. Jeg tror det er viktig, for dette er ikke rett frem. Det vil bli kødannelse av selskaper og organisasjoner som må omstille seg, og ikke bare nedbemanne i det offentlige fremover.
Som vår statsminister har påpekt, omstilling i det offentlige blir noe av det mest utfordrende fremover. Det tror jeg hun har helt rett i. Jeg skal dele erfaringer og observasjoner rundt flere temaer og utfordringer senere. Men nå er det morgendagen som står i fokus.
Det blir en tøff dag for selskapet vårt. Lederne er godt forberedt og trent til samtalene. Mange av mine kolleger venter på endring og avklaring. Dette kan gjøres på en skikkelig måte, og selv om de aller fleste blir innplassert, er det noen som ikke blir det.
De mister jobben sin og flere vil gå i NAV-kø. Det vet jeg noe om. Jeg har vært i den køen selv, og det kan være en beintøff opplevelse. Nedbemanning handler først og fremst om folk, ikke excel-ark.
Dette innlegget ble først publisert på Anita Krohn Traaseths personlige blogg.
Les andre bidragsyterartikler fra Antia Krohn Traaseth:
«Klimautfordringen kan ikke løses ved teknologisk utvikling alene»
