I en oppstartsfase er det fort gjort å ta valg som får alvorlige konsekvenser senere.
I en oppstartsfase er det fort gjort å ta valg som får alvorlige konsekvenser senere. (Bilde: Håkon Jacobsen)

KOMMENTAR: Forretningsmodeller for gründere

De vanligste gründer-fellene

Mange virksomheter i en tidlig fase gjør disposisjoner som kan skape problemer i etterkant, eller i verste fall ødelegge for senere finansieringsmuligheter. 

  • Karriere
Advokat Erlend Balsvik.

Det er mange små og store valg som må tas, og ofte står man overfor dilemmaer som ikke har noe fasitsvar. Slike beslutninger bør man ikke ergre seg over. Her er noen av de viktigste fellene som har en juridisk side:

Leverandører inviteres inn på eiersiden. I en tidlig fase har startups sjelden penger til å betale leverandører av utviklingstjenester, eller andre sårt tiltrengte innsatsfaktorer. Da er fristelsen stor til å «betale med aksjer». Man tilbyr gjerne en slik leverandør, som kan være utvikler, rådgiver eller annet, aksjer eller opsjoner i selskapet til en lav pris. Alternativt går gründeren med sin idé til en etablert aktør, og de blir enige om å stifte et felles prosjektselskap fra starten. Slike eierkonstellasjoner bør unngås så langt som mulig.

For det første vil investorer som senere inviteres til å tilføre selskapet kapital ønske at gründerne sitter med resten av eierskapet, nettopp for å binde deres unike kompetanse til selskapet, og skape et incentiv for ekstraordinær innsats i tiden som kommer. Dette er et selvstendig investeringskriterium. En leverandør av utviklings- eller rådgivningstjenester tar kun opp kostbar plass på selskapets aksjonærliste. For det andre skaper eierskapet en uheldig binding til én bestemt leverandør.  Som selskap bør man stå fritt til å kunne bytte leverandører basert på en uhildet forretningsmessig vurdering. 

Skulle det gå slik at man ikke kommer utenom å la leverandører komme inn på eiersiden, så bør man holde dem innenfor en lav eierandel. Med en eierandel på mindre enn 10 % (før utvanning) vil betydningen være begrenset. 

Medarbeidere får løfter om opsjoner som kompensasjon for innsats. Gründere har gjerne hatt ulike hjelpere, som har bidratt til å utvikle konseptet. Disse blir gjerne ansatt i virksomheten, men har ikke nødvendigvis trådt inn på eiersiden fra starten, og har lite penger til å kjøpe aksjer for. Gründerne blir da utsatt for press om å sørge for at de aktuelle medarbeiderne får «sin rettmessige eierandel» gjennom opsjoner. På firmafesten gir en av gründerne etter for presset, og lover rundhåndet bort opsjoner til sine tillitsfulle medarbeidere. 

Aksjeopsjoner er et dårlig betalingsmiddel for utført arbeid. Hvis opsjonene skal ha et slikt formål, må tegningskursen settes vesentlig lavere enn markedsverdien av aksjene. Dette gjør at opsjonene allerede fra tildeling blir en skattebombe både for den ansatte og for bedriften. Merk også at en investor vil anse samtlige slike opsjoner som aksjer, og gründernes utvanningseffekt blir tilsvarende. 

Opsjoner om er gitt for utført innsats har dessuten liten verdi for virksomheten. Opsjoner skal normalt stimulere til fremtidig innsats, og tegningskursen bør derfor være lik eller høyere enn dagens markedsverdi på aksjene. Det bør også settes vilkår om å bli i stillingen over tid før opsjonene opptjenes.  

Å gi nøkkelmedarbeidere mulighet til å kjøpe seg inn på eiersiden på et tidlig stadium, før verdiene øker til nivåer hvor de ikke lenger har råd, er vanligvis en bedre løsning enn opsjonsprogrammer. 

Kunnskap blir ikke virksomhetens eiendom. Vi ønsker alle å være uunnværlige. Det ligger dessuten i gründerens natur å holde kontrollen over prosjektet sitt, og da særlig teknologien eller hva som er kjerneverdien i selskapet. 

På denne måten blir gründeren sin egen fiende. Gründeren vil gjerne ha godt betalt for å la seg vanne ut av investorer som skal tilføre kapital for å videreutvikle selskapet. Verdien av selskapet hviler imidlertid da på et vesentlig premiss, nemlig at gründeren er ved god helse, og forblir i virksomheten i flere år fremover. Selv om gründeren føler seg overbevist om at dette ikke er noe problem, kommer man ikke utenom at det ligger en iboende risiko i dette. Alt som avhenger av én person er utsatt. Prisen man får for aksjer i bytte mot kapital blir da lavere enn den ellers kunne vært. 

Selskapet mangler en IPR-strategi. De fleste vet at patenter er bra å ha. Imidlertid er det få av dagens oppstartbedrifter som utvikler patenterbar teknologi. De som faktisk har et patent, erkjenner ofte at patentet kan omgås på ulike måter. Derfor må man allerede fra starten ha en strategi for å bygge immaterielle rettigheter. 

Hvordan dette skal gjøres vil naturligvis variere sterkt fra virksomhet til virksomhet. Driver man med konsumentorientert virksomhet (B2C), vil kundedata kunne skape et konkurransefortrinn. Utvikler man en programvareløsning for småbedrifter vil rettighetene til selve løsningen stå mer sentralt. Varemerker kan få stor verdi etter hvert, men i en startfase er dette mindre relevant. Likevel kan det være bra å ha en plan for brandbuilding, og tilhørende domenenavn. Man bør tidlig ha en plan for å kunne dokumentere at man besitter noe som skiller selskapet fra mulige konkurrenter. 

Man har for stor tillit til andre. Gründere er ofte unge, og har liten erfaring med næringslivets realiteter. Man tar for gitt at store «seriøse» aktører holder ord, og opptrer redelig i alle sammenhenger. Man skal imidlertid være oppmerksom på at etablerte industrielle aktører også opplever at deres eksistens er truet av «disruptive» aktører med ny teknologi. 

Derfor har de gjerne en strategi om å inngå ulike partnerskap med spennende teknologibedrifter som synes relevant for bransjen. Så snart noe har potensial i seg til å bli en kommersiell suksess, hopper den etablerte aktøren ut av samarbeidet, og setter sin egen utviklingsavdeling til å lage en egen kopi av løsningen.   

Partnerskap kan imidlertid være bra, og man bør ikke undervurdere betydningen av en god distribusjonskanal. 

 
 

Kommentarer (2)

Kommentarer (2)