I dag finnes det rundt 220 norske bedrifter i Kina. Kina er Norges 8. viktigste handelspartner, med 4,45 prosent av vår totale handel med utlandet, viser tall fra den norske ambassaden i Kina. Etter Sverige og Tyskland var Kina Norges viktigste importland i 2011.
– Mange tror det er vanskelig å etablere bedriften sin i Kina. Det er forskjellig språk og kultur, og koden kan være hard å knekke. Men kineserne er mennesker, og de har de samme ønsker og verdier som andre, sier Ivar Haugen Moesman, markedskonsulent ved Innovasjon Norges kontor i Shanghai.
– Andre tror derimot at Kina er Det ville vesten. De sitter og regner på hvor mye de kan tjene dersom de klarer å penetrere 0,01 prosent av markedet. Men det er ikke slik det funker, sier han.
Les også: – Når kineserne bestemmer seg for å ta et marked, så gjør de det
– Fokus ikke å tape ansikt
Sissel Hammerstrøm har master i kinesisk fra Universitetet i Oslo, og har bodd flere år i Kina. Hun er i dag sjef for BI Liaison Office ved Fudan University i Shanghai.
– Den kinesiske kulturen er basert på at man ikke skal tape ansikt, mens den norske kulturen er tuftet på skyld og tilgivelse. I Norge har vi skyldfølelse, mens her i Kina er det mer fokus på det som skjer mellom deg og meg. Det er ikke så farlig å gjøre noe galt så lenge ingen ser det, sier Hammerstrøm.
Kinesernes væremåter er i stor grad påvirket av en av de tradisjonelle lærene i Kina, etter filosofen Konfucius. Konfucianismen har vært retningsgivende for samfunnssyn og statsstyre i lange perioder i kinesisk historie.
I Konfucius’ lære er forholdet mellom mennesker viktig. Han mente at alle må kjenne sin plass i samfunnet, og at en hierarkisk oppbygging er det beste for et godt samfunn.
Les også: Kina spår vekst på 7,5 prosent i 2013
– Redde for å gjøre feil
Gjennom skolesystemet er kineserne opplært til å pugge kunnskap og huske den, men ikke stille spørsmål. En av utfordringene norske bedrifter som ansetter kinesere møter, er at kineserne ofte sliter med å være selvstendige, mener Hammerstrøm.
– Det er ikke like akseptert å komme med egne ideer og forslag til endringer. Det er en kultur for å gjøre som de blir fortalt, sier hun.
Hammerstrøm forklarer dette med lederstrukturen i kinesiske bedrifter.
– I kinesiske bedrifter har man en hierarkisk oppbygging. Kinesiske ledere er veldig autoritære i hvordan de arbeider. Det fører til at de ansatte ikke oppfordres til å tenke selv, men å utføre oppdrag gitt av sjefen, sier Hammerstrøm.
Lenny Zhong er leder for kommunikasjonsenheten i det finske papirselskapet UPN. Hun har erfaring med å arbeide i et nordisk selskap, og er sjef for både kinesere og nordiske ansatte. Zhong mener at den manglende selvstendigheten kan komme av at kineserne er redde for å gjøre feil.
– Nordiske sjefer har mer toleranse for at ansatte kan gjøre feil. De ansatte får flere muligheter til å skjerpe seg, og de kan gjøre feil flere ganger uten å miste jobben. I Kina vil man derimot straffe personer som ikke gjør som de får beskjed om. Personer fra Norden synes dette er veldig brutalt, men i Kina er det vanlig å gjøre det slik for å unngå at feilene gjentas. En kombinasjon av de to ledertypene ville kanskje vært det beste, sier Zhong.
Les også: Kuga over hele kula
Tar for lang tid
En av de store kulturforskjellene i møtet mellom kinesisk og norsk businesskultur, er hvordan bedriftene er bygget opp. Hammerstrøm og Zhong er uenige om hvilken bedriftsstruktur som er den mest effektive.
– Norske verdier gjør bedriftene mer produktive. Ved å ha en flat lederstruktur kan du delegere ansvaret ned på et lavere nivå. Folk er selvstendige og kan ta avgjørelser på et lavt nivå uten å forhøre seg med ledelsen. I kinesiske selskaper skal alle avgjørelser tas via øverste hold, sier Hammerstrøm.
Zhong mener derimot at nordiske selskaper er for trege.
– I kinesiske selskaper blir avgjørelsene gjort veldig raskt. Beslutningene blir tatt av noen få personer, ofte bare av én person. I de nordiske selskapene blir avgjørelsene gjort av et team, og det skal gjerne kjøres mange konferanser og møter for at alle meningene skal bli hørt. De passer også på å vurdere alle risikoene, sier Zhong.
Hun mener tregheten i de nordiske selskapene gjør at mange markedsmuligheter går tapt.
Les også: Ble størst i verden på vindkraft i løpet av 10 år
Må fokusere på likhetene
Ove Nodland kom til Kina for snart 20 år siden som prosjektansvarlig for en norsk industrisatsing i Chengdu-provinsen. I 1999 flyttet han til Ningbo i Zhejiang-provinsen hvor han hadde ansvaret for etableringen av en norsk industripark, Nordic Industrial Park. Parken har nå den største samlingen av nordiske bedrifter på ett sted i Kina.
Nodland mener at forholdet til myndighetene og lokalsamfunnet er en sentral kilde til suksess.
– Det er viktig å reflektere over hvordan nordmenn definerer myndighet, og hvordan myndighet blir definert av dem som bor og jobber her. Forstår man ikke den vesentlige forskjellen, så klarer man ikke å forstå dette viktige samspillet, sier han.
Selv om Nodland ikke kan kinesisk, har han minglet seg til en sentral plass i lokalmiljøet. I 2005 ble han utnevnt til æresborger av Ningbo, og i 2008 fikk han løpe med OL-ilden.
– Det aller viktigste dersom man skal lykkes i Kina, er å bygge et nettverk. Ikke fordi det er korrupt, på ingen måte, men fordi det er effektivt i et system der nettverk kan avgjøre om du får rett lisens innen rimelig tid. I Kina gjør man butikk på et personlig grunnlag. Man inngår kontrakter med personer man har tillit til, sier Nodland.
Les også:
Slåss om patenter til nytt supermateriale
