Skal du fungere som mellomleder må du takle egne og ansattes følelser

Mellomledere er ofte misfornøyde, til tross for at de presterer bra i jobben, viser internasjonal forskning. Samtidig er det blitt viktigere å holde egne følelser i sjakk etterhvert som arbeidslivet endrer seg.

– At vi er følelsesmessig engasjerte i jobben vår er jo fordi vi bryr oss. Det handler i bunn og grunn om yrkesstolthet og integritet, om ønsket om å gjøre en god jobb, sier førsteamanuensis Hulda Mjöll Gunnarsdóttir ved Universitetet i Stavanger.

Hun har skrevet doktorgrad om rollekonflikter blant ledere og sammenhengen mellom lederposisjon, etiske dilemma og emosjonelle belastninger.

Slike konflikter kan for eksempel være mellom faglig kvalitet og økonomiske rammer, eller å sitte på informasjon man ikke kan dele med de ansatte.

Særlig etiske dilemmaer kan føre til høy emosjonell belastning, dersom det skurrer mellom hva du mener er riktig og hva du faktisk må gjøre kan du oppleve emosjonell dissonans. Hvis du ikke har strategier for å mestre dette kan det få konsekvenser som utbrenthet og depresjon.

• Mellomleder i teknologibedrift? Dette bør du tenke på før du takker ja til stillingen

Ingeniører uten lederutdanning

Problemstillingen er i høyeste grad relevant for ingeniørbransjen, mener Grete Wennes, professor i ledelse ved NTNU.

– Frustrasjon og misnøye er vanlig hos mellomledere i alle bransjer.

Samtidig kan ingeniørbransjen ha en ekstra utfordring i at så mange mellomledere rekrutteres internt. De er gjerne gode fagpersoner, men mangler kunnskap og utdanning i å være leder.

Overgangen kan være tøff for mange. Og dersom du ikke føler deg - eller er - kompetent til å løse en oppgave vil det selvsagt oppleves som belastende, og kan få konsekvenser som utbrenthet, sier Wennes.

For det å takle følelser er en sentral del av ledelse.

– For eksempel må du ha kontroll på følelsene dine for å være tydelig og forutsigbar, noe som igjen er egenskap du må utvikle for å fungere som en god leder. Omgivelsene setter klare krav til ledere på dette området, og er raske til å dømme dem, sier Wennes.

Dersom du er uopplagt en dag kan det lett tolkes som at du er uinteressert.

– Å ikke kunne kontrollere følelser som sinne og frustrasjon er uprofesjonelt. Og hvis rollekonflikter er en sentral del av det å være leder må du nødvendigvis takle dette dersom du skal være det.

• I beste fall blir du mer attraktiv på arbeidsmarkedet: I verste fall surrer du bort noen timer på internett

Ulykkelige internasjonalt også

En av syv norske arbeidstakere er mellomledere, ifølge ledelsesforsker Jan Ketil Arnulf. Og mange av dem er ulykkelige og frustrerte, ifølge forskning.

En stor amerikansk undersøkelse analyserte profilene til 320.000 ansatte i ulike bransjer, og resultatene var tydelige: Mellomledere var mest misfornøyde. Selv om de ofte gjorde det greit til godt i jobben, hadde år mer erfaring og utdannelse.

Konsulentene bak undersøkelsen, Jack Zenger og Joseph Folkman, fant at mellomledere føler seg verdiløse og uten makt, uten mulighet til forfremmelse, overarbeidet og urettferdig behandlet. Dårlig ledelse av mellomlederne er et stort problem, kommenterer de i en artikkel i Harvard Business Review.

Anbefaler en konkret mestringsstrategi

Gunnarsdóttir fant at mellomledere håndterer følelsesarbeidet i endringsprosesser ved hjelp av tre ulike strategier.

Noen logger av - bruker minst mulig tid på endringsprosessen og ansattes reaksjoner, og konsenterer seg om å opprettholde daglig drift.

Andre logger inn og bruker mer tid og energi på å håndtere egne og ansattes følelser enn drift og omorganisering.

Den siste, og ifølge forskeren, sunneste strategien er å logge på. Da er man en aktiv part i endringsprosessen, og får både jobben gjort og bearbeidet sine egne følelser.

Å være bevisst egne følelser og finne strategier for å håndtere disse er selvfølgelig ikke bare opp til den enkelte.

– Organisasjonskultur har mye å si, sier Gunnarsdóttir. - Er det rom for tvil? Rom for å si at dette føles ikke riktig? Det kan være så enkelt som å legge inn tid på møter til å ikke bare gå gjennom oppgaver, men diskutere egne reaksjoner og følelser.

Gjelder vanlig ansatte også

Gunnarsdóttir har i sin forskning fokusert på mellomledere, som har en særlig utsatt posisjon. Men tror problemstillingen gjelder flere.

– Ved å fokusere på mellomledere håper jeg å slå to fluer i en smekk, ved å både få med ledelsesperspektivet samt mottagerperspektivet, altså de ansatte.

Den kvalitative delen av studien er gjort innenfor mellomledelse i helse og sosial i offentlig sektor. Den kvantitative delen av doktorgradsstudien er basert på AFF sine data (Administrativt forskningsfond ved NHH) fra undersøkelser i 1999, 2002, og i 2011, og omfatter svar fra i underkant av 3000 norske ledere, med et bredt spekter av bransjer.

– Reaksjonene jeg har fått har i stor grad vært at funnene er noe mange kjenner seg igjen i, også fra oljebransjen.

• Mellomleder: Ti konkrete tips og verktøy for å takle lederrollen

Del av større utvikling

Gunnarsdóttir mener funnene kan sees i sammenheng med en større utvikling i arbeidslivet.

– Arbeidslivet har endret seg, og det nye arbeidslivet stiller i større grad krav til hele mennesket, også det som angår våre følelser. Skillene mellom det private og det profesjonelle viskes ut, og følelser, som tidligere tilhørte den private sfæren, kan spille over i yrkeslivet vårt og vice versa.

Professor Wennes er kritisk til at så mange blir mellomledere uten å ta formell lederutdanning.

– Ledelse er altså ikke noe man “kan fra før” eller er født som - det må læres som alt annet, sier Wennes.

Dette gjøres gjennom formell utdanning, intensiv kursing eller grundig opplæring. Da lærer du om slike problemstillinger som er vanlige for ledere, om rollekonflikter og emosjonell belasning og etiske dilemmaer - og så kan du takle rollen. Det er som med alt annet: dersom du har ambisjoner om å bli leder må du investere i det, og lære deg det.

• Opplevde Nokias nedtur fra innsiden: Hallstein Mørk satt i Nokias toppledelse og så gigantens fall. Her er hans historie

Utbrenthet - normal prosess som må tas på alvor

Utbrenthet er ikke en sykdom, men en friskdom, mener psykolog John Petter Fagerhaug.

Det er en normal reaksjon på langvarig overaktivitet, men en som har uheldige konsekvenser som kan lede til eller medvirke til sykdom. Det er en helt normal prosess, selv om det ikke oppleves som normalt.

Utbrenthet er på sett og vis en redning og en løsning, selv om det ikke føles slik. Men det må tas alvorlig og håndteres på en skikkelig måte, mener psykologen.

Her er noen varselstegn du bør ta på alvor:

• Tar på seg mer arbeid enn forventet
• Har dårlig samvittighet over at man ikke klarer sine arbeidsoppgaver
• Papirhaugen på skrivebordet blir større
• Begynner å unnvike kolleger
• Kjenner utilstrekkelighet
• Får følelsesmessige utbrudd, sinne eller nedstemthet
• Får kroppslige symptomer som hjerteklapp eller søvnproblemer
• Listen er publisert i Nettavisen, som siterte svenske Chef.s

• En av verdens bratteste gondolbaner finnes i Norge: – Nesten som å ta heis 1000 meter rett opp