Milliardoverskridelser i petroleumsindustrien

ALVORLIGE og lammende budsjettoverskridelser i store utbyggingsprosjekter fortsetter. Allerede mot slutten av nittensyttitallet ble oljeindustrien sterkt kritisert fra mange hold på grunn av enorme budsjettoverskridelser i blant annet Statfjord-prosjektet. Flere prosjektledere og mellomledere fikk sparken. I en kommentar fra Kostnadsanalysen norsk kontinentalsokkel (Moe-kommisjonen) heter det: «Samtlige fullførte prosjekter er blitt undervurdert med hensyn til omfang og kompleksitet.» (odin.dep.no).

I siste halvdel av åttitallet fikk vi kostnadsoverskridelser ved utbyggingen av oljeraffineriet på Mongstad, Mongstad-skandalen, som bl.a. resulterte i at Statoils første sjef, Arve Johnsen, måtte gå. Ifølge Wikipedia ble kostnadsoverskridelsene begrunnet med «dårlig forprosjektering, tekniske feilvurderinger og dårlig prosjektledelse.»

På nittitallet gikk industrien på nye milliardoverskridelser i 13-14 kjempeprosjekter, blant annet i Åsgard-prosjektet. Alle store operatører på norsk sokkel ble rammet. Styret i Statoil og konsernsjef Harald Norvik måtte gå og staten nedsatte Kaasen-utvalget. I NOU 11, 1999 heter det at «... utbyggingsbeslutning ikke kan være ferdig utredet i detalj, og at budsjettet derfor må bli beheftet med ikke ubetydelig usikkerhet.»

I DAG HØRER VI om store overskridelser i flere borerigg-prosjekter, foruten overskridelsene på Snøhvit-prosjektet. Snøhvit-overskridelsene ville trolig ha medført Olav Fjells avgang, om ikke Iran-affæren hadde kommet først. Statoil har bebudet en utredning. Helge Lund sier til DN 16 september 2005: «Snøhvit-prosjektet har slitt med problemer siden starten, hovedsakelig fordi prosjektet var umodent ved beslutning i 2001.»

De fleste overskridelsene begrunnes følgelig med at prosjektene var dårlig forberedt, eller umodne ved oppstart. Det naturlige spørsmålet blir da: Når er prosjekter modne? Eller, når er utbyggingsbeslutninger ferdig utredet i detalj, og når er forprosjekteringer ikke lenger for dårlig? Ser vi eksempelvis på hvor langt fremskredet Snøhvit-prosjektet var på det tidspunktet Helge Lund overtok i Statoil, hele to år etter beslutning, burde han følgelig ha oppdaget at ytterligere budsjettoverskridelser var uunngåelig? Men han gjorde ikke det, selv om Snøhvit-prosjektet best kan betegnes som overmodent på det tidspunktet han overtok.

Utviklingen i Snøhvit-prosjektet er typisk for problemprosjekter og viser klart at påstanden om umodenhet ved prosjektstart er et blindspor. For det første er absolutt alle prosjekter umodne på starttidspunktet. Typisk modnes prosjektene over tid, og er først fullmodne når de nærmer seg ferdigstillelse. For det andre settes store ressurser inn i et forsøk på å nøytralisere de økonomiske konsekvensene av umodenheten. Vanligvis gjøres dette gjennom et omfattende program for analyse av usikkerhet og risiko. Det blir derfor villedende og forstyrrende, for ikke å si absurd, å skylde på umodenhet ved oppstart.

TO ÅR ETTER igangsetting av Snøhvit-prosjektet, hadde Helge Lund likevel små muligheter til å se krisen komme, langt mindre stoppe den. Det samme kan sies om situasjonen Olav Fjell, Harald Norvik og Arve Johnsen befant seg i. Dette synet understøttes av det faktum at flere ti-år med prøving og feiling, utskifting av dyktige ledere og millionsatsing på systemutvikling og utdanning, ikke har brakt oss ett skritt nærmere en løsning. Overskridelsene fortsetter.

Det er derfor nærliggende å anta at problemene skyldes noe helt annet enn det som til nå har vært undersøkt og prøvd. Det vil føre for langt å diskutere detaljer her, men det faktum at de aller fleste store utbyggingsprosjekter har et overforbruk i forhold til opprinnelig budsjett forteller utvetydig at allment aksepterte prosjektstyringsprinsipper skjuler en eller flere metodefeil. Mest sannsynlig dreier det seg om situasjonsbetingede metodefeil som verken læreanstaltene, forskningsmiljøene eller industrien kjenner til. At en metodefeil er situasjonsbetinget, betyr at en feildisponering ikke umiddelbart oppfattes som feil og heller ikke får noen konsekvens for prosjektet med mindre helt bestemte betingelser er til stede. Men når disse betingelsene er til stede, og det er de ofte, er katastrofen uunngåelig.

Det er ikke uten grunn at noen av de dyktigste prosjektlederne i industrien, og dermed noen av de fremste prosjektlederne i verden, ikke klarer å temme prosjekter som løper løpsk. Det er heller ikke tilfeldig at aktørene på norsk sokkel på nittitallet sloss med over fjorten gigantoverskridelser – samtidig! Denne samtidigheten er en sterk bekreftelse på at det må dreie seg om metodefeil. Samtidigheten vil også kunne forteller oss en hel del om hva problemene egentlig består i.

STORE URBYGGINGSPROSJEKTER ellers i samfunnet som sykehus, broer, tunneler, kulturbygg, osv., er like utsatt for metodefeil som oljeindustrien er. Det er følgelig galt å hevde at budsjettoverskridelser kun vedrører oljeindustrien. Derimot er overskridelser et industriproblem – et internasjonalt industriproblem. Noen aktører mener de har lykkes med å få kontroll med kostnadsutviklingen i sine prosjekter, men dette medføre neppe riktighet.

Sannsynligheten taler for at flere optimister snart vil gå på en ny kjempesmell. Alle som kjenner prosjektmiljøene godt, vet at ingenting av betydning har skjedd de siste årene. Ingen alvorlige metodefeil er påvist og rettet – ikke i Norge, ikke internasjonalt. Prosjekter som gjennomføres som planlagt befinner seg i et leie hvor metodefeilene ikke påvirker prosjektene i nevneverdig grad. Men overskridelsene dukker opp igjen, når man minst venter det. Entreprenører og oljeselskaper som nyter stor suksess i ett og to prosjekter, vil gå på en skremmende nedtur i det tredje.

De fleste budsjettene som sprekker, oppfattes som bunnsolide ved prosjektstart. Normene og ratene som budsjettene baseres på, er nemlig reelle og dokumenterbare tall som er hentet fra historiske og sammenlignbare prosjekter. Tallene lyver ikke. Derfor har alle sterk tro på at budsjettene vil holde.

Likevel går det ofte galt. Det uforklarlige forklares med dårlig håndverk i prosjektene. Prosjektlederne trenges opp mot veggen. «Disse tallene holdt i foregående prosjekt, men ikke under din ledelse. Du gjør en slett jobb. Problemet er deg. Du må bort.» Kanskje ikke så rart at de fleste tror det dreier seg om et ledelsesproblem. Tallene lyver ikke. Nei vel. Men de forteller ikke hele sannheten heller. De forteller bl.a. ikke sannheten om forræderiske metodefeil.

DERSOM UTREDNINGENE etter de siste overskridelsene fortsetter i samme spor som tidligere utredninger, er det liten grunn til optimisme. Undersøkelseskommisjoner som kun er opphengt i ledelsesproblematikk, eller som ikke skjønner hva produktivitet i prosjekter er, eller som er fastlåst i økonomimodeller som ikke hører hjemme i prosjektene, er dømt til å mislykkes.

Vi har mislyktes i tretti år – en generasjon! Da Statoils styre og ledelse ble sparket etter overskridelsene i Åsgard-prosjektet, skrev undertegnede i flere avisinnlegg i april 1999: «Ingen bør misunne det neste styret og ledelsen i Statoil. Før eller siden vil de oppleve nøyaktig det samme som dagens ledelse; gigantoverskridelser, kjenne generalforsamlingens pust i nakken og ikke skjønne hva de skal gjøre for å få prosjektene tilbake på skinnene.» Dessverre er utsagnet like aktuelt i dag som for over syv år siden. Men alle som måtte mene at gigantoverskridelser kun er et Statoil-problem, bør være forberedt på en skremmende overraskelse.