– Når systemet skal opp å gå i løpet av én helg, er det nesten som et døgn i TV-serien 24. Jeg er inspirert av Jack Bauer for å få kriserammede prosjekter i mål, sier Svein Endresen.
Prosjektlederen har 20 års fartstid fra 15 ulike land og har utviklet seg til IT-leverandøren Ergogroups spesialist på havarerte prosjekter.
Taktikken er å la teoretiske prosjektplaner ligge, kjøre på med full autoritet og skape en krisestemning som får alle til å yte maksimalt.
Frustrasjon
Endresen røpet noen av selskapets innerste hemmeligheter på bransjesamlingen IT-tinget i regi av hans arbeidsgiver i forrige uke.
– Ved et tilfelle kom jeg inn i ledergruppen på et prosjekt der frustrasjonsnivået var meget høyt. Vi skulle ta over 130 applikasjoner fra et annet selskap som kunden tidligere hadde satt bort tjenestene til, og få dem opp å gå ved datasenteret vårt på Gjøvik. I tillegg skulle 1600 PC-er kjøres over på vårt driftssystem. Det hele skulle foregå med minimal medvirkning fra både kunde og tidligere leverandør, forklarer Andresen.
Full krise
Det var blitt umulig å holde fristen for det opprinnelige tidspunktet for levering. Kunden fikk klar beskjed om at fristen ville ryke, og medarbeiderne i prosjektet fikk klar beskjed om at her var det full krise og at alle krefter måtte settes inn for å komme i mål.
– Det er greit å være prosjektleder i salgsfasen. Da er alt bare flott. Verre er det i fase to med innføring av nye løsninger. Forventningene er høye, og mye kan gå galt. Fase tre er lettere. Her kommer du inn etter at ting er gått galt og skal rydde opp. Hvis du faktisk lykkes, blir du en helt, sier kriseeksperten.
Mistet kontroll
I det aktuelle prosjektet var det flere praktiske ting som bidro til havariet.
– Som i mange andre tilfeller, hadde man mistet kontroll med omfanget av arbeidsoppgavene. I tillegg var det snakk om arbeidsmetoder som ikke var hensiktsmessige. Noen ganger kan det bli for mye papir, analyser og rapporter, påpeker Endresen.
I tillegg var medarbeiderne spredt på flere steder, noe som gjorde kommunikasjonen vanskeligere.
– Og noen hadde lagt til seg vaner som å gå ut av huset i spisepausen. Da forsvant det kjapt en hel time, sier han.
Spanderte mat
Den situasjonen løste Endresen ved å samle folk på færre steder, og han spanderte lunsj på kontoret tre ganger i uken. Og da måtte de jobbe mens de spiste.
Ellers er det ikke hyggetiltak som gir resultater.
– Jeg hauset opp krisestemningen, for da jobber folk bedre. Folk kom i en positiv spiral og fikk flyt i arbeidet. Vi snakker vel om en motiverende krise-stemning, sier Endresen.
Krisesjefen legger ikke skjul på sin autoritære stil i slike situasjoner. En driftsmedarbeider var i utgangspunktet ikke så innstilt på å skru av en brannmur da prosjektet skulle ha på plass en nettverksressurs.
– Jeg ga ham valget mellom å skru av umiddelbart eller å være med på å forsinke arbeidet med fire uker og påføre oss fem millioner kroner i ekstra kostnader. Vi var klare på fem minutte.
Kjapt
Det handler også om å sette himmel og jord i bevegelse for å holde fremdriften oppe. En svak server måtte byttes ut i løpet av 24 timer, mens normalen er noen uker.
– Vi bare måtte ha en ny server på plass, om vi så skulle låne den eller stjæle den. Vi sjekket ebay og lette i gangene Ergogroup. 14 timer senere hadde vi et beist av en server fra HP klar i datasenteret på Gjøvik.
Her røper Svein Endresen sitt idol.
– Jack Bauer i serien 24 er et forbilde. Han preges av en ukuelig vilje og gir ikke opp før han når målet.
Energikilde
Etter en ekstrem innsats i juli måned, kom eksamen da alt skulle migreres i løpet av én helg.
– Dette var nesten som et døgn for Jack Bauer, men så kom vi også i mål noen timer før planen. Det viktigste jeg bidro med var egentlig å tilføre prosjektet energi og sørge for kjappe beslutninger. Jeg hadde laget en redningsplan ved hjelp av et Microsoft project-verktøy, men den ble aldri brukt i praksis, medgir krisespesialisten.
