Investor Kristian Siem mener Fred. Olsen har vært hans store mentor. (Bilde: Tore Stensvold)

– Langsiktighet lønner seg på kort sikt

  • Industri

Kristian Siem (61)



  • Gift, fire barn.
  • Utdannet siviløkonom fra BI
  • Bosatt i London og Sveits
  • Driver investeringsvirksomhet fra sin base i London i en rekke utenlandske selskaper gjennom Siem Industries.

Største aksjonær i Siem Industries, storeier og styreleder i Subsea 7. Storeier i Siem Offshore, og eier Star Reefers og Siem Car Carriers samt et par andre selskaper. Vært med og restrukturert og reddet flere rederier, deriblant Vard, Norwegian Cruises Lines (NCL), Swan Reefers og riggselskaper.

Siem Industries' investeringer:

  • Subsea 7 Inc. (20,5 % eierskap) 12.000 ansatte – 42 fartøy, 150 ROV + fabrikasjon
  • Siem Offshore Inc (33,7 % eierskap) 45 fartøy, hvorav 7 nybygg i Brasil
  • STAR Reefers Inc (73,5 %) 45 kjøleskip
  • Siem Car Carriers (100 %) – to skip – Verona og Dresden – 4.300 biler
  • Siem Industrikapital AB (64 %)


Karriere:

  • 1972: Ansatt i Fred. Olsen for å bygge opp Houston-kontor
  • 1976: Leder av Fred. Olsens riggdivisjon.
  • 1980-1990: Startet sin industrielle og finansielle karriere med investeringer i riggprosjekter og cruiserederiet Common Brother.
  • På 90-tallet kjøpte Siem seg inn i og restrukturerte selskaper som Global Marine, Transocean, Zapata og Wilrig. Fusjonerte Wilrig og Transocean og senere Sonat Offshore. Transocean ble verdens største riggselskap. (Siem gikk ut av Transocean i 2009)
  • 2000-2001: Siem Industrier inn i Kværner. Siem styremedlem. Høsten 2001: 4 måneder som konsernsjef. Redder Kværner fra konkurs.
  • 2000-tallet: Siem er med og bygger opp undervannsentreprenørselskapet. Subsea 7 som er resultatet av sammenslåinger mellom Det Søndenfjeldske-Norske Dampskipselskap (DSND), Halliburton Subsea, Subsea Offshore og Rockwater.
  • 2010: Subsea 7 fusjonerer med Acergy, spesialist på bygging og vedlikehold av oljeinstallasjoner under vann.

Tåka ligger tett. Oslo er usynlig fra panoramavinduet til investor og industribygger Kristian Siems Holmenkollen-kontor. Tåkeprat ligger ikke til Siem.

Han snakker rett fra leveren. Kontrasten til det noe antikvariske "nu" og saftige karakteristikker av næringslivsaktører, slår oss.

Stor kontrast

Enda en kontrast: Ut av døra til det som tidligere var SAS-konsernets fasjonable styrevilla i Holmenkollåsen, kommer Rolf Utgård.

AKP-ml-eren og en av frontkjemperne mot kapitalistisk utbytting på 80- og 90-tallet, Rolf Utgård, har kjempet mange slag mot storkapitalister. Hva han gjør hos industrimannen og storeieren i Subsea 7, Siem Offshore og et par andre maritime- og offshore-relaterte selskaper, er ikke åpenbar hvis man ikke har litt industrihistorie under huden.

Rolf Utgård har stått på barrikadene for å berge Kværner fra konkurs. Det har han felles med Siem. Men det er 10 år siden.

Kristian Siem forklarer.

– Vi jobbet sammen, så å si døgnet rundt i fire måneders tid for å forsøke å redde Kværner i 2001. Når man jobber så tett, blir man godt kjent.

Tore Stensvold

Tette bånd

Kristian Siem er en internasjonal industribygger og operatør, bosatt i London og Sveits. Han har engelsk kone og – ifølge Siem – engelske barn.

Norgeskontoret er den tidligere SAS-villaen. Siem bor og jobber her når han er i Oslo.

– Jeg har tette og nære bånd til Norge. Når vi er ferdige med intervjuet, skal jeg besøke min 95 år gamle mor. Jeg fikk med to av mine barn på ski fra hytte til hytte i Jotunheimen i påsken. Det var en bragd for dem som er britiske, sier Siem med et varmt og godt smil.

Det smilet har neppe hans motstandere i næringslivet sett for mye til, tror vi. Men der tar vi kanskje feil.

Vi må noen år tilbake igjen.

Kværner. Krig.

Kristian Siem ble valgt inn i styret i Kværner i 2001. Da sto det gamle industrilokomotivet på kanten av stupet. Siem skulle redde Kværner.

På det glade 90-tallet regjerte Erik Tønseth i konsernsjefstolen og Bergesen-sjefen Svein Erik Amundsen satt i enden av styrebordet.

– Tønseth var ikke egnet som industrileder og var ikke god for Kværner. En del underlige beslutninger ble tatt i hans tid. Det ser ut som Bergesen ikke var fokusert på sitt industrielle eieransvar som største aksjonær, men så antakelig Kværner som en investering, sier Siem.

På modning

Noen vil hevde at Siem ble født med gullskje i munnen. Faren jobbet tett på Fred. Olsen i mange år, og var toppsjef i Aker. Fred. Olsen var tungt inne i Aker og satt i selskapets styre.

Kristian tråkket sine barnesko på Oslo vestkant. Gutten var bare seks år da han begynte i 1. klasse. Dermed var han ikke gammel nok til å komme inn på gymnaset som 15-åring, og ble sendt til modning i Sveits.

– Det er antakelig det som har påvirket meg mest her i livet. Det var tøft – og spennende – å bli satt på Kiel-ferja. Alene. Med kurs for slektninger i Sveits. Jeg lærte utrolig mye det året, sier Siem.

Banket inn fysikk

Skulle Siem valgt om igjen, ville det blitt ingeniørutdanning. I stedet ble det BI og økonomi. Siem er i daglige, tekniske diskusjoner. Han sitter i styrer i teknologitunge bedrifter med store ingeniørmiljøer.

– Forståelse for tekniske løsninger er en forutsetning for å ta de rette beslutninger. Jeg hadde en fantastisk fysikklærer på gymnaset. Den kunnskapen han banket inn, har vært veldig nyttig, sier Siem, som også fikk påfyll i fysiske lover da han avtjente førstegangstjenesten i Artilleriet.

– Navigasjon, meteorologi, beregning av ballistiske baner og annet som er viktig for artillerister, bygger jo på fysikk og teknikk. Alt jeg lærte da, har jeg bruk for og nytte av daglig i operasjon av avanserte fartøy, sier Siem.

Fysikken fra gymnaset har vist seg veldig nytt for Kristian Siem, som sier han ville valgt ingeniørutdanning om han skulle valgt i dag. Tore Stensvold

Stor, større, største

I januar i år fusjonerte Subsea 7 og Acergy. Begge var store selskaper innen offshore service og undervannsinstallasjoner. Etter sammenslåingen har nå Subsea 7 rundt 12.000 ansatte, 42 fartøy og 150 ROV-er.

Selskapet er også stort innen rørfabrikasjon for offshoreindustrien. Kristian Siem er styreleder og representerer litt over 20 prosent av aksjene i selskapet.

Gløder til

Mens intervjuets første del dreide seg om historie og dårlig "corporate governance", det vil si den måten selskaper drives på, regler, kulturer og styreprinsipper, var Siem engasjert.

Når vi kommer inn på nåtiden, Siem Offshore, Brasil og Subsea 7 spesielt, gnistrer det. Engasjementet øker, Siem lener seg over bordet. Det er dette han gløder og ivrer for.

– Kontraktene vi kjemper om blir større og større. Da måtte vi også vokse for å holde tritt. Fusjonen med Acergy var nødvendig for at vi fortsatt skal være med på de store undervannsjobbene internasjonalt. Fusjonen sørget for at to selskaper med noe ulik kompetanse kompletterer hverandre. Det var – og er – synergier å hente, selv om det kan ta litt tid, sier Siem.

Fusjoner og synergier kan Siem en del om. Han har vært borti det mange ganger før, ikke minst innen riggsegmentet. Verdens største, Transocean, er blant resultatene.

Ut og stjæle kunnskap

Hvor lærte han om riggmarkedet? I USA, på oppdrag fra Fred. Olsen.

Siem lærte å fokusere og å ta kalkulert risiko av Fred. Olsen. Samme teft for business har de også felles, ser det ut til. Det var Fred. Olsen som så hvilke egenskaper den nyutdannete BI-økonomen hadde tidlig på 70-tallet. Fred. Olsen sendte Siem til Houston i USA for å bygge opp Fred. Olsens kontor og dermed kunnskap om oljevirksomhet.

– Fred. Olsen er en eksepsjonelt inspirerende og sjarmerende person. For en snørrunge som meg var det utrolig å bli spurt om å reise til Houston og starte kontoret der, sier Siem, som derfor sa nei til en aksjemeglerjobb hos Arne Næss i New York.

Snappet opp

Året var 1972 og Norge sto på terskelen til oljealderen. Fred. Olsen så muligheten, fikk kunnskapen gjennom Houston og Siem, og bygget seg opp.

Fred. Olsen satset på de riktige tingene. Borerigger, de kjente Aker H3-riggene, offshore fabrikasjon, offshore supply og seismikk. Siem var med og sugde til seg.

Så først, høste siden

I 1978 takket Siem for seg hos Fred. Olsen, og begynte for seg selv. Teft og hell og andres udyktighet, førte Siem inn på riggmarkedet, som da lå helt nede.

En konkursrigg ble kjøpt billig med hjelp av medinvestorer og finansiering garantert av det statlige GI, Garantiinstituttet for skip og borerigger.

– Det var et vindu med dårlige tider for rigg. Jeg kunne dette markedet og visste at det ville snu. Det gjaldt å ha is i magen. Det hadde Siem, mens hans medinvestorer hadde dårlige mager. Da riggen økte i verdi og egenkapitalen ble tredoblet på åtte måneder, ville de selge og stikke av med fortjenesten. Siem gikk til sin lærermester Fred. Olsen, som straks skjønte det samme som Siem.

Fysikken fra gymnaset har vist seg veldig nytt for Kristian Siem, som sier han ville valgt ingeniørutdanning om han skulle valgt i dag. Tore Stensvold

– Tragisk

Etter den tid har han vært med og bygget opp riggselskaper, som i dag er store, internasjonale giganter, deriblant Transocean, som nevnt.

Siem gikk ut av Transocean-styret bare måneder før Macondo-ulykken.

– Tragisk. Det var veldig fokus på HMS i selskapet. Det var god sikkerhetskultur, mener Siem.

Riggen, som i 1978 ble kjøpt for 22 millioner dollar, borer den dag i dag. Borgsten Dolphin er verdt sin vekt i millioner av oljefat.

Hadde den vært til salgs nå, ville prisen antakelig vært rundt 200 millioner dollar.

Riktig og rett

– En tapt mulighet for dem som ikke tenkte langsiktig, sier Siem tørt.

Han har tro på langsiktighet. Hans selskap Siem Industries har som ledesnor: Fokus på langsiktig vekst framfor kortsiktige resultater. Rigghistorien har formet Siem på dette.

– Jeg ble slått av mangel på visjon og vilje til å satse langsiktig. Alle ville ta gevinst, men uten å spørre seg: Hva skal jeg bruke gevinsten til?

Siem gløder igjen.

– Tenker du langsiktig, er det antakelig best både på lang og kort sikt, selv om den kortsiktige gevinsten kanskje er noe lavere, sier han.

Samme interesser

Igjen kommer vi inn på det engelske begrepet "corporate governance", som ikke har noen god og kort norsk oversettelse.

Selskapsstyring på en klok måte, kan det kanskje oversettes med. Siem legger vekt på at vi i Norge har et godt samarbeid mellom de ansatte og eierne. Det er også et element i selskapsstyringen.

– Eiere og ansatte har – eller bør ha – de samme interessene. Vi vil skape noe for fremtiden. Corporate governance hjelper til å gjøre bedriftsstyring riktig. Det er ikke nok, styret må også ta de riktige strategiske beslutninger, sier Siem.