– Vi har lett for å tenke at det som fungerer godt i Norge også vil fungere i utlandet, men slik er det ikke, sier Nils Brede Moe ved SINTEF.
Etter nylig å ha kommet hjem fra lengre turer i USA, Asia og Europa, vet han noe om hvilke ulikheter som norske moderselskap gjerne glemmer når de etablerer seg internasjonalt.
I Norge er "smidig utvikling" kommet for å bli når det gjelder utvikling av programvare. Daglige møter, små team, fleksibilitet og tett kontakt med kundene, har gitt store forbedringer.
Men det finnes per i dag ingen etablert utviklingsmetode for global programvareutvikling.
Derfor vil ikt-forskere ved SINTEF utvikle nye metoder som er skreddersydde for krav til global programvareutvikling. Det skal de gjøre prosjektet SMIGLO der bedriftene DNV-GL, Storebrand og Fara deltar.
Les også: Vil du gjøre forretninger i Kina? Notér deg disse, rare, reglene
Effektive utviklingsmetoder- konkurransefortrinn
De tre bedriftene leverer programvareprodukter til krevende kunder utenfor Norges grenser. Global programvareutvikling er kritisk, skal de lykkes i sine markeder framover.
En effektiv utviklingsmetode vil uten tvil være et viktig konkurransefortrinn, ifølge Brede Moe og kollega Torgeir Dingsøyr.
– Alle disse firmaene har satt smidig utvikling i system i Norge, og har begynt å teste ut noe globalt. Men det er krevende å få det til å fungere i en global kontekst. Både sosiokulturelle ulikheter, geografiske avstander og tidsforskjeller skaper utfordringer.
Tre forskere fra SINTEF har reist rundt det siste halvåret. De observerer hvordan teamene jobber, snakker med de ansatte og organiserer gruppeprosesser.
De må finne ut hvordan metoden skal tilpasses spesielle forhold. Hvordan må for eksempel organisasjon og mennesker endre måten å jobbe på? Hva vil fungere godt i et internasjonalt team og hva vil overhodet ikke fungere?
Å finne teknikker som passer godt over flere tidssoner skaper også utfordringer. Et miljø i DNV-GL vil for eksempel snart ha folk både i Kina, Norge, Polen, England og USA.
– Vi vil utvikle metoder for prosjekter som har utviklingsaktivitet i samme tidssone – og for prosjekter med aktivitet i forskjellige tidssoner, forteller Nils Brede Moe.
Les også: Sjekk den kanadiske ingeniørens «guide til nordmenn»
Teknologi og prosess
To ting er i fokus når forskerne nå reiser rundt: Å få på plass teknologi som skal hjelpe folk å samarbeide, og få prosessene i de små teamene til å gli godt.
– For å skape nettverk, dialog og kontakt er de ansatte helt avhengig av både videomøter og Skype, og det kreves god skjerm- og lydkvalitet. Det er lett å glemme dette når man selv sitter med stor skjerm og god båndbredde i Norge, sier Torgeir Dingsøyr.
På prosess-siden er det mange ting som spiller inn. Som kulturelle forskjeller. De påvirker i stor grad møtene.
Forskeren forteller om historier som blir brukt på gruppemøter og i diskusjoner. Som den om en svensk bedrift i Kina med svensk sjef og kinesisk nestsjef.
– Når sjefen reiser bort en dag, ber han nestsjefen om å ferdigstille en rapport. Det er ok. Også i en samtale underveis bekrefter nestsjefen at ting er ok. Men neste dag er ikke rapporten klar. Hvem har ansvaret?
– Svensker vil si at det var nestsjefen som har sviktet. Kinesere vil si at det var sjefen. Han burde visst at hun hadde for mye å gjøre til å rekke dette. Oppfatningene som dette er verdt å se nærmere på.
Les også: Disse jobbene er mest truet av outsourcing
Tid og arbeidskontrakter
På reisene sine får han høre om andre kulturelle ulikheter som er bremser i systemet. Som arbeidstid.
Nordmenn møter på jobb klokka åtte på morgenen og går hjem litt før fire for å hente barn i barnehagen.
I USA derimot er det vanlig å jobbe lange dager, og det jobbes gratis for å tekke sjefen og vise seg fram med tanke på opprykk. Også i Australia er det kultur for å sitte lenge på jobb - gjerne til klokken 18.
– De norske utviklerne vi har snakket med – som har flyttet til Australia mener at effektiviteten er liten, sier Brede Moe.
– I tillegg er det helt umulig å få fram reelle kostnader på et prosjekt. Ved smidig utvikling av programvare ønsker vi ikke overtid, men en vanlig 4o-timers uke.
En annen utfordring forskerne støter på er arbeidskontrakter og stabilitet. Ansatte i land som Ukraina, USA og Polen har ofte korte kontrakter. De kan til og med bare være hyret inn til et prosjekt. Hvordan skal man da greie å skape trygghet og tillit i et team?
– Her kan man profitere på den enkeltes behov. En bedrift som DNV-GL vet hvor viktig det er å få alle på den samme type kontrakt. Dermed får de folk over på sine standarder og greier å beholde dem over lengre tid, forteller Moe.
Indisk IT-gigant: Indisk IT-gigant: – Vær forberedt på helt nye ingeniøroppgaver
Å ta ansvar
Mens det er vanlig med flat struktur og ansvarsfordeling i Norge, møter de norske bedriftene på en annen struktur i land som for eksempel Kina.
– En svensk bedrift i Kina forteller oss at de plukker sine ansatte rett fra universitetet – før de går inn i statlige firma som ødelegger dem totalt med tanke på kontroll, sier Brede Moe.
Svenskene mener ettbarns-politikken gjør at barna er under ledelse av foreldre og lærere hele dagen – noe som gjør det vanskelig å få til gode, smidige team.
Alle valg i livet blir tatt av de voksne. Kun noen få timer søndag er satt av til lek med andre barn. De svenske lederne vi snakket med, sa at når ansatte ba om lønnsforhøyelse, nye oppgaver eller opprykk, var det sannsynligvis fordi foreldre eller besteforeldre hadde ment dette.
Moe nevner også "facekulturen" i Østen. Ofte er det vanskelig for en kinesisk utvikler å rapportere en forsinkelse fordi dette kan bli oppfattet som å svikte sin overordnede.
Det å ikke vise hva du tenker og føler, men svare ja og smile til for ikke "å miste ansikt", kan føre til store misforståelser mellom øst og vest.
– Trass i dette, ser vi at resten av verden kommer etter på smidig utvikling. Det er store fordeler å hente, og vi har tro på verdiene og på måten å organisere arbeidet på. Denne måten å drive utviklingsarbeid på, vil være med på å øke innovasjonsevnen til norske bedrifter, sier Nils Brede Moe og Torgeir Dingsøyr.
Denne saken ble opprinnelig publisert på Gemini.no – et nettsted for forskningsnytt fra NTNU og Sintef. Artikkelforfatteren er tilknyttet Sintef.
Flere saker fra Gemini:
Dette er den typiske eieren av et solvarmeanlegg
Nissan lot norske forskere hente ut data direkte fra bilens indre
