Gir ledere ny holdbarhet

Hun er gründer og eier av det svenske lederutviklingskonsernet Kontura som nå er etablert i 31 land. Masreliez-Steen har jobbet som lederutvikler i snart 40 år og har erfaring med alt fra toppsjefer i multinasjonale selskaper til mellomledere i små bedrifter og det offentlige.

For tre år siden fikk Kontura kontrakten med å utvikle og gjennomføre utdanningsdelen av et stort forsknings- og utviklingsprosjekt som heter ”Hållbara Chefer”. Prosjektet ble etablert av arbeidsforskningsinstituttet Bliwa i samarbeid med Ledarna og Sveriges kommuner og landsting, samt forsikringsselskapet Almega.

Prosjektet ble startet i november 2007 og avsluttet i desember i fjor.

Oppsiktsvekkende resultater

– Jeg har aldri vært med på noe så oppsiktsvekkende. Dette overgår alt annet når det gjelder såkalte lederutviklingsprogrammer jeg har jobbet med tidligere, sier Masreliez-Steen.

23. september skal hun holde foredrag om resultatene av dette forskningsprogrammet i Polyteknisk Forening i Oslo.

Hun ble invitert av den tidligere næringslivslederen Per Grøholt som sier:

– Vi håper at tilsvarende prosjekt kan bli gjennomført i Norge, sier Grøholt som selv har drevet med lederutvikling.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonsørinnhold

Asplan Viak går nye veier med åpne standarder og IFC 4.3

Kontrollgruppe med ledere

Forskningsprosjektet gikk ut på at man plukket ut 90 ledere fordelt på private selskaper, offentlig virksomhet og ideelle organisasjoner. Parallelt plukket forskere fra universitetet i Lund ut en kontrollgruppe på tilsvarende antall. Den første gruppen fikk gjennomgå programmet ”Hållbara chefer”, mens den andre jobbet uten et slikt program.

– Det er mange år siden det er blitt gjennomført en så stor undersøkelse, og det er første gang vi har hatt mulighet til å forske med en kontrollgruppe, sier Gunnila Masreliez-Steen.

Lederutviklingsprogrammet har pågått over fem workshops med til sammen 13 dager i løpet av et år. I disse samlingene er det lite foredrag, men desto mer selvrefleksjon og samtale ut fra tre vinklinger:

1. Jeg har ansvaret for egen utvikling, men hvordan skal jeg utvikle meg?
2. Det stilles nye krav til meg, bl.a. når det gjelder ansatte som kan være svært forskjellige og jobbe i ulike land.
3. Hvordan skal jeg prioritere? Hva er mitt hovedoppdrag i den jobben jeg har?

Deltakerne har jobbet med fire områder: Seg selv, virksomheten de leder, kontakten med overordnede, eventuelt styret, samt egen livssituasjon.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Inngår partnerskap for mer effektiv produksjon av elbilbatterier

Overordnede måtte delta

– I det siste seminaret inviterte vi også deltakernes sjefer for at de kunne observere og svare på hva de har sett av utvikling i løpet av det siste året. Lunds forskere hadde ikke kontakt med lederne før programmet var avsluttet, men også de konkluderte med at de hadde forbedret seg. Samme konklusjon hadde ledernes medarbeidere, forteller Gunnila Masreliez-Steen.

Hun mener resultatene er så entydige at det ikke vil være aktuelt å gå tilbake til tidligere tiders lederutviklingsprogrammer.

– Vi kan ikke snakke til sjefen, men få han eller hun til å snakke selv. Den store forskjellen fra før er at vi ikke jobber med caser, men lederens egen virkelighet. Det er du som leder som driver din egen utvikling, ingen konsulent eller professor kan gjøre det for deg, sier hun.