Disse lederne vil klare seg i det nye arbeidslivet. – Den norske modellen er nok ikke egnet, mener BI-forsker

– Nå som vi går over i en mer digital hverdag må ledere beherske det å kommunisere, samarbeide og lede gjennom det digitale på kreative måter. Det krever en litt annen ledelsestilnærming, sier Donatella De Paoli, førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI i Oslo.

TU.no vil i en rekke artikler forsøke å gi et innblikk i ulike sider av fremtidens arbeidsliv, og samtidig spå hvordan du som arbeidstaker kan ruste deg for en hverdag der teknologien får en stadig større plass.

I denne saken er vi kommet til temaet ledelse, og hva som kreves av morgendagens ledere. For hvordan leder man effektivt på hybridkontor, der deler av staben er på kontoret mens andre sitter hjemme, og hvordan holder man kursen for bedriften når eventuelle nye kriser inntreffer?

Tydelighet vil bli et viktig stikkord, mener De Paoli.

– Når man bare møtes digitalt, kan det ikke være tvil om hva målet for teamet er, hva gode prestasjoner er og hva din leder forventer av deg. Den nye arbeidshverdagen krever i større grad at ledere tar opp ting når noe ikke fungerer.

BI-forskeren mener norske ledere har en del å lære i så måte.

– Tydelighet har ikke vært fremelsket i Norge. Vi har hatt en standard om at det skal være harmonisk på arbeidsplassen, og ledere har forsøkt å unngå å ta opp ting som er vanskelige eller kan skape uro og misnøye. Det er stor forskjell fra hvordan det er sørover i Europa, der folk er mer konfliktsøkende.

Må ruste seg for dårligere tider

I en verden i stadig forandring, preget av mye usikkerhet, må ledere derimot tørre å ta upopulære valg, mener De Paoli.

– Vi har et konkurransefortrinn i Norge fordi vi har sterke tradisjoner for samledelse og at de ansatte tar dugnadsansvar. Men det eneste vi har erfart i Norge de siste tiårene, er økonomisk vekst. Jeg er ikke sikker på at den norske modellen er egnet for krise. Det vil bli enda tøffere marked etter pandemien, og ledere må derfor tørre å være mer handlekraftige og ta upopulære beslutninger – ikke minst for å oppfylle ønskene om en bærekraftig utvikling.

Morgendagens ledere må rett og slett ruste seg for dårligere tider.

– Selv om børsene går opp, er det en del utfordringer i verden og det vil bli ustabilitet i økonomien i tiden fremover. Norge vil ikke kunne leve av oljepenger på samme måte i fremtiden, og da må vil bli litt mer resultatorienterte og få en mer amerikansk måte å tenke på, mener hun, og legger til:

– Her til lands er det ikke så populært å snakke om resultater eller å si ifra om en medarbeider ikke har prestert. Men med tydelighet mener jeg ikke en bastant leder som gir ordre, men en leder som er tydelig på hva vedkommende står for, og samtidig er tydelig på bedriftens mål, ønsket prestasjon og kvalitet.

Samledelse

Den sisten tiden har det vært mye snakk om relasjonell ledelse og behovet for empatiske ledere som følge av koronakrisa. Donatella De Paoli mener derimot fremtidens ledere må takle balansegangen mellom å være tydelige og samtidig være empatisk til stede for sine medarbeidere. Lederne må gi medarbeiderne tillit, men også gi klare retningslinjer og kommunisere hva de krever.

– De organisasjonene som har klart seg bra under koronakrisa har det jeg ofte kaller samledelse, sier hun.

For å få til en god samleledelse må lederen skape gode relasjoner til de ansatte, slik at leder og medarbeider drar sammen i samme retning. Med god samledelse blir det også enklere å komme med tydelige, og noen ganger kanskje upopulære, beskjeder, mener De Paoli.

– Det er ingen motsetning mellom å være empatisk og tydelig. Du må bygge relasjon og være empatisk overfor medarbeiderne når du kommuniserer daglig i nettmøter over Teams. Men du må være tydelig på hva du krever om forhold som påvirker bunnlinjen. Om du spiller på relasjonene til hver enkelt medarbeider, kan du lettere si hva du ønsker av den enkelte, mener hun.

Om du som leder i tillegg tørr å være deg selv, vil de ansatte forstå deg bedre, også når du kommer med vanskeligere beskjeder.

– Ledere må kjenne seg selv, sine styrker og svakheter, og tørre å dele mer av seg selv til de ansatte. Det gir tillit. Du klarer ikke å være tydelig og klar om du ikke er troverdig, da blir du ikke overbevisende, mener hun.

Etter inspirasjon fra teknologiselskap

De Paoli er nå i innspurten av å ferdigstille boka «Tilstedeværende ledelse» som kommer senere i år. Her utforsker hun hvordan ledere må være til stede for de ansatte på nye måter når mye av dialogen foregår digitalt. BI-forskeren har blant annet studert teknologiselskap i Norge og vært opptatt av teknologiselskap i USA i forbindelse med bokprosjektet. Hun mener flere av de nye techselskapene har ledere med egenskaper som vil bli viktigere i fremtiden.

– Før var det oljeselskaper og bilselskaper som ledet an innen lederutvikling, men nå er det teknologiselskaper. Selskapene vokser fort og er avhengige av å tiltrekke seg de beste medarbeiderne. Det er ikke bare lønn som trekker de flinkeste, selskapene må ha godt miljø, sier hun.

Nettopp det å skape et godt miljø og dyrke gode relasjoner til medarbeiderne, er blant styrkene til teknologilederne, ifølge De Paoli.

– Disse lederne er fordomsfrie og tillater en lekende utprøvende holdning til jobben. De er opptatte av samarbeidsprosesser og kommunikasjon, egentlig ikke teknologien i seg selv, forteller hun.

På den andre siden er de amerikanske teknologilederne ekstremt tydelige, mener De Paoli.

– De er veldig profesjonelle, og tydelige på hva som er tillat og hva som er ansett som kvalitet i bedriftene. De er kompromissløse på det.

Nye typer ledere

De nye tidene baner veien for helt nye typer ledere, skal vi tro De Paoli. Når stadig flere arbeidsoppgaver overtas av kunstig intelligens og ulike programvaresystemer, krever det at både ansatte og ledere bidrar med kreativitet og innovasjon på arbeidsplassen.

– Jeg tror vi vil se flere yngre ledere, fordi de er mer fordomsfrie og modigere til å prøve ut ting. Jeg tror også det blir flere kvinnelige ledere Min erfaring er at kvinner er mer progressive i digitalisering, og mer bruks- og fremtidsorienterte. Spesielt kvinner i mannsdominerte yrker er ofte vant til å tenke annerledes i karrieren sin for å lykkes, mener hun.

Eldre hvite menn som pusher 50 år vil trolig bli passé som lederkandidater, mener De Paoli.

– For å få til endring i en bedrift, må man begynne med lederne. Lederne kan ikke bare fortsette som før og tro det vil gå bra. Ledere som er konservative og opptatte av kontroll, status og makt, passer ikke inn i fremtidens arbeidsliv. Nye ledere må tåle forandring, være oppdaterte og være interesserte i å lære nye ting. De må være aksepterende og tolerante, sier hun, og legger til:

– Vi kommer til å se flere yngre, ukonvensjonelle ledere, flere etniske minoriteter og folk som er mangfoldsorienterte.

Tilstedeværelse og mindfulness

Hennes kommende bok, «Tilstedeværende ledelse», er inspirert av mindfulness og det å være til stede i øyeblikket. De Paoli tror en bevisstgjøring rundt mental tilstedeværelse vil bli viktig for fremtidens ledere.

– Som leder må du være sensitiv for ting som skjer rundt deg. Du må være til stede og sørge for at folk følger med i møter, og at de ikke er opptatt av alt annet på hjemmekontoret, som bikkja, oppvasken eller samboeren. Fremtidens ledere må være i kontakt med sine følelser og sanser, ikke bare være opptatt av det intellektuelle, instrumentelle og hyperrasjonelle de ble utdannet til, mener hun.

– Er du styrt av hodet, opptatt av kontroll og faste teknikker, blir du lite fleksibel. Fremtidens ledere må være fleksible for å takle brå forandringer og nye kriser.

Skandinavisk lederstil

Mens De Paoli forfekter en mer amerikansk lederstil, viser Norges Handelshøyskole til en internasjonal rapport som fastslår at «verden» nå etterspør mer skandinavisk ledelse med empatiske ledere som tillater at de ansatte feiler. «Strategi og resultater er fortsatt viktig, men kvaliteter som empati, fleksibilitet og kommunikasjonsferdigheter blir høyere verdsatt enn før pandemien», er blant funnene i rapporten de viser til.

Stipendiat ved institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole, Bård Fyhn, forsker på hvordan psykologisk trygghet utvikles i team. Han mener at begge tilnærminger kan være viktige i tiden som kommer.

– Den skandinaviske ledelsesmodellen er mindre tydelig enn den som dominerer i andre kulturer, der de ofte har en mer «ovenfra og ned»-struktur. Om en er vant med slik ledelse vil en gjerne reagere med: «Du spør hva vi mener, men er det ikke jobben din å bestemme?» på en skandinavisk lederstil. Det er noe behagelig ved å bli fortalt hva du skal gjøre, mener han.

Han mener derimot at den skandinaviske lederstilen skaper større trygghet på arbeidsplassen.

– Den skandinaviske tilnærmingen til ledelse handler om å bygge relasjoner til den man skal lede. Om jeg kjenner deg, og vet noe om deg, kjenner jeg meg litt tryggere på deg. Det gjør det lettere å forstå deg, samarbeide og snakke åpent sammen. Medarbeideren føler seg også fri til å være seg selv, sier han og råder ledere til å sette av tid til å bygge relasjoner til og bli godt kjent med sine ansatte.

– Den investeringen gir avkastning i form av en økt trygghet.

Fyhn mener at fleksibilitet også blir et viktig ideal for fremtidens ledere

–Fleksibilitet blir gjerne trukket frem som ekstra viktig innenfor ledelsesfaget etter denne tidens bruk av hjemmekontor. Ledere som åpner opp for fleksibilitet, gir medarbeiderne større eierskapsfølelse i jobben. Klarer ledere å bidra til at du som medarbeider føler at ditt bidrag er viktig, yter du mer og trives bedre på jobb, sier han.

Men også Fyhn mener at tydelighet vil bli viktig i en arbeidshverdag der stadig flere av oss jobber hjemmefra.

– Ledere må skape forutsigbarhet og gi ryddige rolleavklaringer, og det utfordrer litt fleksibilitetstankegangen. Vi trenger ledere som tør og evner å være tydelige på retningen vi skal ta. Det kan heller ikke bli helt opp til deg om du skal dra på jobb. Da blir det hjemmekontoranarki, og arbeid bare på den ansattes premisser. Det er ikke nødvendigvis for bedriftens beste.

Å finne en god balanse mellom tydelighet og det å gi medarbeiderne rom innenfor satte rammer, blir den store utfordringen for ledere i tiden som kommer, ifølge Fyhn.

– En leder må bygge rom for frihet og være litt balansekunstner.

Må håndtere usikkerhet

Fyhn har selv erfaring fra Forsvaret, og mener mye av kunnskapen fra militærledelse kan bli viktig i tiden som kommer.

– Ledelse handler om å håndtere usikkerhet. I Forsvaret trener vi på å lede i situasjoner vi ikke har stått i før. Det krever at vi tørr å stå i usikkerheten og være handlekraftige selv om en ikke nødvendigvis har det riktige svaret, sier han.

En slik tankegang står ofte i kontrast til den mer kontrollerende lederstilen som benyttes i enkelte kulturer.

– Ledelse ovenfra og ned, passiviserer deg. Det kan fungere i stabile situasjoner, men ikke i kaos. Medarbeideren må vite sjefens intensjon, men den enkelte vet ofte best hvordan de skal ta en beslutning i situasjonen der og da. En tydelighet fra lederen må balanseres med en flatere struktur der alle føler handlingsrom. Det er litt, ja takk begge deler.

Dette blir enda viktigere når stadig flere bransjer endres og digitaliseres.

– Der det finnes en fasit kan en datamaskin løse oppgaven, men der det ikke finnes eksisterende løsninger, må menneskene finne nye måter å gjøre ting på. Lederne vil ikke selv sitte med alle løsningene, og må derfor gi de ansatte rom til å tenke selv og stimulere til en eierskapsfølelse til arbeidet.

Fyhn mener det viktigste fremtidens ledere må tenke på er:

• Være tydelige, gi retning, gjøre ryddige rolleavklaringer og skape forutsigbarhet.
• Være empatiske og vise interesse for dem de skal lede. Se den enkelte, og gjøre individuelle tilpasninger til for eksempel hjemmekontor.
• Ha aktiv kommunikasjon og jevnlig dialog med de man leder. Dette er viktig for å bygge trygghet. Det er et umettelig behov for informasjon. Med god kommunikasjon blir lederen møtt med større forståelse ved tøffere beslutninger.
• Vilje og evne til å bygge trygghet rundt seg.