- Slipp medarbeiderne løs!
Slik lød i korte trekk konklusjonen fra et omfattende scenariearbeid i Telenor Business Solutions (TBS) om fremtidens organisasjoner og utfordringer. Året var 1998. Medarbeiderne ville involvere seg mer og ønsket større rom for å utvikle seg. Hurtig endringstakt og kortere produktlevetid krevde dessuten raskere beslutningsveier, og kundene måtte møtes på nye måter.
Selvledelse ble svaret på utfordringen, og en utviklingsstrategi for ledergruppen ble meislet ut i samarbeid med Handelshøyskolen BI.
Gikk i seg selv
- Lederne fikk en ny rolle og medarbeiderne fikk større frihet i en flatere struktur, forteller direktør i TBS Professional Services. Det siste året har han og lederkollegene trent på å bli gode selvledere. De har reflektert over mål og mening med tilværelsen, kritisk observert sine egne handlinger i forhold til sine veivalg og møysommelig utviklet en ny lederstil.
- En av mine hovedoppgaver er å være en god støttespiller og tilrettelegger med utgangspunkt i veldefinerte mål, sier Pettersen.
- Dagens medarbeidere er selvstendige og har gjerne en fagkunnskap som overgår lederens. Mange synes dessuten at det er fantastisk spennende å jobbe. Det er ingen grunn til at noen skal bestemme hvordan de skal gjøre jobben sin, sier , førsteamanuensis i psykologi ved Handelshøyskolen BI og ved Universitetet i Bergen. Martinsen underviser i selvledelse ved BIs Senter for lederutdanning og har bistått TBS i utviklingen av selvledelsesprogrammet.
Siste trend
Selvledelse er en av de nye trendene innen ledelsesforskningen. Metoden er fundert på motivasjonsteorier og passer best i kunnskapsorganisasjoner der medarbeiderne jobber selvstendig, engasjert og har beslutningsmyndighet.
- Dette er en metode som ivaretar både arbeidstakeren, som oppnår økt trivsel, og arbeidsgiveren, som oppnår økt effektivitet som resultat av at de viktigste oppgavene fokuseres mer, sier Martinsen.
Første bud er å avklare verdier. Hva er viktig for deg i livet - i jobbsammenheng og ellers? Hvordan skal du best prioritere på de ulike livsarenane?
- Dersom du lever under konstant tidspress, har du sannsynligvis ikke gjort denne verdiavklaringen godt nok, sier Martinsen.
Positiv til mål
Mange ledere opplever for eksempel at strømmen av e-post, avbrytelser og brannslukking går utover strategiarbeid og kreative utviklingsoppgaver. - Det er avgjørende å sette seg spesifikke mål, konsentrere oppmerksomheten om prioriterte arbeidsoppgaver og strukturere omgivelsene. Eksempelvis kan man skjerme seg fra e-post for bestemte perioder om dagen, foreslår Martinsen.
Selvlederne øver også opp strategier for å kvitte seg med såkalt dysfunksjonelle tanker, som at de gruer seg til å holde et foredrag for mange tilhørere eller innbiller seg at de mangler nødvendige forutsetninger for å gjøre en oppgave. - Slike tanker fjerner oss fra målet. Derfor er det viktig å lære å kjenne igjen slike tanker og forholde seg konstruktivt til dem, sier Martinsen.
Forskning viser at trening i selvledelse utvikler folks selvopplevde mestringsevne, og at det er klare sammenhenger mellom selvopplevd mestringsevne og effektivitet i arbeidet.
- Er lederen dyktig på selvledelse, vil han eller hun også kunne bli en god rollemodell for sine medarbeidere. Selvlederne må dessuten tilrettelegge for at medarbeiderne ikke kommer i den klemma de selv har lært seg til å se, forklarer Martinsen.
Ikke tilstrekkelig
For Telenor har flyttingen til selskapets nye hovedkvarter på Fornebu, med åpne soner og ingen faste plasser, aktualisert behovet for nye arbeids- og ledelsesformer i teleselskapet.
- Dette er en lang prosess, og veien blir til mens vi går, sier, HR-rådgiver i TBS. Medarbeidersamtaler og kundetilfredshetsindekser forteller at innsatsen svarer seg. - De beste resultatene ser vi i de gruppene der lederne har gjennomgått selvledelsesprogrammet, forteller Næss.
Nå utvider selskapet tilbudet. Et e-læringsprogram er utviklet for alle ansatte. De som ønsker det, kan ta et skreddersydd tivekttallskurs i selvledelse.
Til tross for at selvledelse har solide forskningsresultater å vise til, vil metoden alene komme til kort på den gode moderne kunnskapsarbeidsplassen. - De fleste trenger en inspirator i tillegg. Men inspiratoren må fungere på en måte som ikke fratar folk deres selvstendighet, sier Martinsen. Faglitteraturen kaller slike ledere transformasjonsledere.
