De beste lykkes

Kvalitet i omfattende form forutsetter engasjement, involvering, kunnskaper og samarbeid. Ledelsens engasjement og involvering av ansatte er ikke nok, samarbeidet må involvere underleverandører, samarbeidspartnere og myndigheter i større grad. Kvalitet må institusjonaliseres og internaliseres, det vil si stimuleres som en essensiell kulturfaktor og bygges inn som ryggmargsrefleks hos alle - både individuelt og kollektivt - som kan påvirke resultatene.

Total kvalitetsledelse blir ofte assosiert med kvalitet i omfattende form. Ofte betraktes kriteriene for de nasjonale kvalitetspriser som modeller for Total kvalitetsledelse. Disse modellene, inklusive den europeiske modellen EFQM Excellence Model og den amerikanske Malcolm Baldrige National Quality Award har utviklet seg betydelig siden flertallet av norske bedrifter arbeidet med Total kvalitetsledelse på slutten av 1980- og begynnelsen av 90-tallet. I dag fremstår disse modellene som mye mer resultatorienterte og pragmatiske, samtidig som de dekker inn en rekke vidtgående aspekter.

For selskaper - for eksempel i flyindustrien - hvor sikkerhet er en sentral faktor, gjelder: "Quality is the input - Safety is the output". Dette er et perspektiv som må tydeliggjøres for alle ansatte kontinuerlig og med styrke. En tilhørende og meget positiv konkurransemessig konsekvens er at selskaper med gjennomført satsing på kvalitet, også har bedre operasjonell kostnadseffektivitet enn konkurrenter som prioriterer kvalitet lavere.

Å implementere kvalitet som et subjektivt og mangfoldig begrep, og dermed unngå absolutte definisjoner, får ringvirkningen at ansatte på alle nivåer i selskapet føler seg berettiget til å ha meninger om kvalitet og tar del i diskusjoner både om teoretiske og praktiske forhold. Dermed skapes kollektiv motivasjon - eierskap. Derav følger en bevissthet på kvalitet som genererer produktivitet og kreativitet, og dermed alle typer bidrag til kontinuerlig forbedring (KF).

Eksemplets makt

De beste lykkes. Å lære av de beste er som regel det mest kostnadseffektive. Men ukritisk etteraping kan være mer ødeleggende enn noe annet. Hovedkriteriene for fremgang med kvalitetsarbeidet synes altfor lett å bli oversett i overføringen til andre bedrifter.

General Electric har lyktes svært bra med sin strategi for forbedring av prosessytelser. Forbedringstakten rapporteres å ligger langt over 50 prosent i årlige forbedringer, og de akkumulerte kostnadsbesparelsene av arbeidet utgjorde 2 milliarder USD i år 2000, ifølge selskapets årsrapport. En fremragende bedrift når det gjelder motivering for ansvar og samarbeid, med sikkerhet som det primære, er DuPont, det største kjemikonsern i USA.

Eksempel på fremragende kvalitetsarbeid med utgangspunkt i pålitelighetsteknologien er Boeing, verdens største produsent av fly til sivile og militære formål, romskip, satellittkommunikasjon og andre høyteknologiske produkter. Den kontinuerlige dialog med 8000 hovedleverandører, som igjen har sitt underliggende nettverk på ca. 20.000 sekundærleverandører, er et stykke kvalitetsarbeid det står respekt av. Det samme kan sies om Boeings involvering av de 200.000 egne ansatte.

Boeing er også pådriver for utstrakt interaktivt samarbeid mellom produsenter, myndigheter og operatører (flyselskaper). Selv om luftfart er den klart sikreste form for personbefordring, så er kontinuerlig forbedringdet innen denne næringen vedvarende i fokus. Innen luftfart makter aktørene å heve seg over tradisjonell konkurransetenkning og samarbeider i stedet åpent og globalt for å høyne sikkerheten ytterligere.

Når det gjelder å revidere etablerte prosedyrer og prosesser, har luftfarten også påvist en stor nytteeffekt av å beregne prosessytelse som er gjennomført helt rutinemessig og uten noen form for rapporterbare avvik. Dette er et viktig supplement til arbeidet med å registrere avvik.

Boeing har dokumenterte eksempler på operatører som har forbedret driftstilgjengeligheten på fly med 50 prosent gjennom kontinuerlig oppmerksomhet på utilgjengelighet. Dette til tross for at utgangspunktet var bedre enn gjennomsnittet for alle operatører.

Ikke tilfeldighet suksess

Historisk har diskusjonen om kvalitet i Norge lagt overdreven vekt på terminologi og semantikk. Vi håper med dette innlegget å bevege det norske kvalitetsarbeidet bort fra områder av perifer viktighet til prosessytelse og kontinuerlig forbedring - kvalitet i sin enkleste form.

De bedrifter som lykkes på alle områder innenfor kvalitetsarbeidet, har ikke oppnådd dagens status ved en tilfeldighet. De har kommet dit gjennom en betydelig innsats for å forbedre prosessene - KF - etablere effektive systemer og skape engasjement og involvering. Det er alminnelig enighet om at Deming har rett når han sier at det tar ett år til å komme godt i gang.

Svært mye kan imidlertid gjøres med enkle midler. Prosesser kan ofte forbedres uten større investeringer, og de tiltak og investeringer som gjøres, har svært gode tilbakebetalingsrater. Enkle tiltak kan utvikles gjennom å forstå sårbarhetene på en måte som markant øker robustheten og fleksibiliteten. En leder med god kunnskap og innsikt på kvalitetsområdet, kan oppnå betydelige resultater med forbausende enkle midler.

Å starte enkelt

Tidligere var det vanlig å hevde at ingen kommer i gang med et systematisk arbeid med kvalitet uten at administrerende direktør, AD, personlig initierer prosessen og overvåker arbeidet kontinuerlig. AD er den viktigste brikken i dette spillet uansett, men det lar seg gjøre å delegere mer.

Trinn én er å forlate syndebukkteorien. Vi må komme vekk fra fokuseringen av hvem, og over på når, hvordan og hvorfor. Å skaffe seg innsikt i at mer enn 90 prosent av alle avvik og feil skyldes systemet og mindre enn 10 prosent skyldes operatøren, er en forutsetning for å forstå at 95 prosent av potensialet til forbedring ligger i utilstrekkelige systemer.

Trinn to er å måle prosessytelsen for viktige prosesser. Starten på dette kan være å ta en titt i avfallsbøtta ved slutten av dagen og fundere litt på hvorfor,slik at en kan gå litt mer inn i hvordan og når - da begynner forbedringsarbeidet.

Det er langt fram til "World Class", men all god utvikling går som regel gjennom det enkle.

Kvalitet må bygges inn som en ryggmargsrefleks hos alle som kan påvirke resultatene.

Quality is the input - Safety is the output