Ingeniørkomiker går til kamp mot idioti på arbeidsplassen

Han har fått tusenvis til å le av absurditeter og idioti på arbeidsplassene med sine show, komikeren og forfatteren Per Helge Sørensen.

Men nå er det på tide å løse problemene; i det minste er han aktuell med boken «Varmluftsstrategi for begynnere» – kanskje som et resultat av at han faktisk er sivilingeniør og ikke den figuren han gir seg ut for å være på scenen.

– Jeg følte at jeg forsto noen mekanismer som ikke så mange ledelsesbøker omtaler. Da tenkte jeg, ok, vi kan komme et skritt videre enn bare å le.

I den nye boka med undertittelen «Hvorfor toppledere blander seg for mye og ansatte må bli flinkere til å si nei», tar han oss med rundt til et arbeidsliv, mange nok kjenner, hvor varmluftsstrategier erstatter hverandre i en mild strøm.

– Varmluftsstrategier er strategier som ikke adresserer de virkelige problemene. Og det er jo ikke fordi det ikke finnes noen reelle problemer å løse: IT-systemer som ikke fungerer, prioriteringer som ikke kan bli tatt…

Ifølge Sørensen er problemet med mange initiativ at de som setter dem i gang, ikke kjenner hverdagen og faglige substansen til de som blir utsatt for dem:

– Det kan være en toppledelse som ønsker å være litt funky og med på notene digitalt, men som egentlig ikke forstår hva det faktisk betyr for virksomheten å agere i denne verden. Eller det kan være HR-avdelingen som ønsker å lære folk å gi bedre tilbakemeldinger. Det er ikke noe galt i det. Det er tusen ting du kan sette i gang, for å gjøre ting bedre. Men hvis de ansatte som blir innkalt til «Good feedback workshop» er i ferd med å knele under stresset av alle slags andre oppgaver de må løse, så fungerer det ikke. Da vil det føles idiotisk.

En av årsakene til varmluftstrategiene er at de ofte blir utviklet av mennesker som lider av PISS («Painful Idiotic Gossip Syndrome») – ifølge Sørensen en svært smittsom «sykdom» han har sett flere steder:

– Hvis strategien handler om at vi skal gjøre det bra, kan du ikke bare si dét, for det høres jo ikke smart ut. Så vi pakker det inn i noe om å fokusere på kjernetjenester for å sette kundene i sentrum.

Eller som det heter i et sitat fra en ekte strategipresentasjon: «De mest suksessrike virksomhetene klarer å samle deres tiltak i en kapasitetsdrevet tilnærming til verdiskaping. En tilnærming som forener merkevare og identitet med utførelse, tilpasning og forretningsmessig verdiskaping.

– Den setningen er så vakker, ja, den høres så bra ut at du ikke kan slutte å tenke: Har de fått tak på noe? Sier han med en betoning slik at du blir teleportert direkte til komediescenen for et kort øyeblikk.

Ingeniørene skiller seg ut

Midt i et kaos med endeløse og ofte ubrukelige forandringer fremstår imidlertid ingeniørene som litt mer motstandsdyktige mot varmluftsstrategier, idiotprosjekter og PISS, opplever Sørensen.

– Ingeniører kan ofte ha rollen som gutten i «Keiserens nye klær». Det er jo fordi ingeniører vet substansen og betydningen av ordene som blir misbrukt. Hvis noen sier at vi må tenke ikke-lineært og løse singularitetsproblemer, som noen konsulentfirmaer ynder, så spenner ingeniøren hanen på revolveren, for det er jo det rene tøv. Ingeniører vet godt hva ikke-lineært og singularitet er. Det er jo matematikk.

– Det er et typisk varmluftsgrep å finne et begrep som faktisk har en reell betydning i naturvitenskapen, matematikk eller er en metode fra den tekniske verden, fordi disse tingene har stor troverdighet. Men når noen sier at vi må lære å tenke ikke-lineært, kan det ikke brukes til noe – med mindre du holder på å løse en differensialligning eller beregner flyt i et rør.

Men ingeniørene kan også bidra til absurditetene – og toppledelsen kan faktisk også ha rett, understreker Sørensen.

– Ingeniører jobber ikke for toppledelsen. De jobber for Gud – og for dem er Gud den optimale teknologiske løsningen. De kan ikke like andre type løsninger.

Kodak-øyeblikket

Denne faglige staheten kan føre til stillingskrig i prosjekter, der ingeniøren insisterer på runde rør i stedet for de firkantede arkitekten vil ha, trekker prosjekter ut i det uendelige, forklarer han:

– Og jeg vet ikke hva som skjedde i Kodak eller andre teknologiselskaper som ikke ble med i den digitale bølgen, men jeg kan lett forestille meg at ingeniører har sagt at «det digitale bildet vil aldri bli bra».

Sånn sett er strategier ikke bare en lekeplass for strategikonsulenter, toppledere og personer med PISS. Organisasjoner må sette en retning, understreker han:

– Når vi sitter med kolleger på fredag ettermiddag og kobler av, spør vi alltid: «Hvor skal vi gå?» Så vi etterspør strategier, men de må lages ordentlig, sier Sørensen.

Det er verre med omstruktureringene. For der en strategi like så stille kan falle til bakken, er de konkrete på den annen måte:

– Det er mitt postulat at nyutnevnte sjefer omstrukturerer fordi det er mulig uten å sette seg inn altfor mye, og fordi man kan se et resultat som ikke kan diskuteres. Problemet er kanskje da, om resultatet i virkeligheten er positivt. Når du som medarbeider har forsøkt å splitte og samle igjen avdelingen din noen ganger, mister man jo all motivasjon for arbeidet sitt.

Denne artikkelen ble først publisert på Ingeniøren for deres abonnenter. Den er tilgjengelig på norsk for abonnenter av Ekstra gjennom vår samarbeidsavtale.