Slik løser du arbeidskonflikter på best mulig måte

En arbeidskonflikt oppstår ofte når to parter ikke forstår hverandre. Men hvordan skape forståelse og løse konflikten?

En god metode er å angripe problematikken i støpeskjeen, før konflikten har utartet, mener forskerne bak en nyere studie om hvordan ledere kan ta vanskelige samtaler på en god måte.

– Vi har studert hvordan ledere kan snakke med medarbeidere slik at de skaper tillit og løser de aktuelle problemene, før konflikter oppstår, forteller Ide Katrine Birkeland, førsteamanuensis ved Institutt for kommunikasjon og kultur på BI i Oslo.

Sammen med Anne Berit Emstad, professor og innovasjonsleder ved institutt for lærerutdanning ved NTNU, ga hun på slutten av fjoråret ut boken «Lærende ledelse». Den er basert på forskernes felles studie der de ga ledere opplæring i holdningsendring i samtaler, og så ba lederne sende inn opptak av reelle samtaler der de tok opp vanskelige tema med sine medarbeidere.

– Vi så på hvordan ledere tidlig kan adressere ting som ikke fungerer så godt, uten at medarbeiderne går i forsvar eller kommer med stilltiende aksept, men likevel går tilbake til slik de alltid har gjort ting. Vi har sett på samtaler som fører til faktiske forbedringer i bedriften, forteller Birkeland.

Forstår situasjonen forskjellig

Hovedideen bak studien er en tanke om at alle egentlig vil gjøre sitt beste i en jobbsituasjon, men at vi forstår hendelser og prioriteringer forskjellig. Det blir derfor viktig å avklare hvordan ulike ansatte vurderer alt fra konkrete oppgaver, prestasjonskrav og mål for arbeidet.

– Om man ikke rydder opp i misforståelser, kan en leder bygge opp en dømmende tankegang om en ansatt som kanskje ikke leverer. Men det kan hende at personen tror de forstår hva lederen ønsker, men egentlig ikke gjør det. Det kan også finnes en helt annen årsak. Lederen må derfor legge til rette for forståelse og være nysgjerrig på hvordan den andre opplever situasjonen. Kvaliteten på samtalen vil avgjøre om årsaken til problemet kommer frem, sier Birkeland.

Lederne i studien ble bedt om å fokusere på tre ting i vanskelige samtaler:

1. Lederne skulle virkelig lytte til sin medarbeider, for så å oppsummere og gjenfortelle hva de hadde hørt den andre si med egne ord. Dette for å unngå at misforståelse oppstod og ble forsterket, da slike misforståelser øker sannsynligheten for konflikt.

2. Lederne skulle være ærlige om hva de selv mente, og kommunisere dette tydelig. Dette for å rydde opp i eventuelle misforståelser medarbeideren måtte ha.

3. Leder og medarbeider skulle så komme frem til en felles forståelse av hva som var sagt under møtet.

Vanskelig

Blant hovedfunnene i forskningen var at lederne opplevde alle de tre punktene som utfordrende. De synes det var vanskelig å gjenfortelle det medarbeiderne hadde sagt, og mange hoppet videre til sine egne konklusjoner. Lederne var heller ikke så tydelige som de trodde, verken om hva de selv ønsket ut av medarbeideren eller av samtalen.

– Ofte gjøres slike studier av ledere via selvrapportering, hvor lederen selv setter score på hvor flink man synes man selv er. Men i denne studien har vi hørt på samtalene, og da finner vi at det er faktisk er vanskelig for lederne å si hva de egentlig mener, forteller Birkeland.

– Om det som ble sagt ikke var det lederne trodde samtalen skulle dreie seg om, hoppet mange videre til det de selv synes var viktig. De satte seg ikke inn i medarbeiderens forståelse av situasjonen. Det kan forsterke misforståelser, og det øker sannsynligheten for konflikt.

Birkeland mener derimot at det er forståelig at lederne opplevde metoden som vanskelig.

– Det sitter i ryggmargen til de fleste ledere at de må være handlekraftige og løse problemer raskt. Det å sette av tid til samtaler for å forstå de grunnleggende problemene, oppleves for mange litt tamt og tåkefyrsteaktig, sier hun.

Også hjernen vår er skrudd sammen på en måte som gjør det vanskelig å akseptere andres forståelse av en situasjon, om den ikke passer inn i den opplevelsen vi selv sitter med.

– Hjernen vår er en konklusjonsmaskin. Den plukker bare opp det vi allerede har bestemt oss for, og overser det som ikke passer inn i vårt eksisterende bilde av situasjonen. Det er viktig, for eksempel i trafikken, at vi filtrerer informasjon og ikke tar inn alle inntrykk. Men skal vi bygge relasjoner og løse konflikter, blir det et problem. Konsekvensen er at det tar lengre tid å løse problemer på arbeidsplassen, eller at problemene ikke løser seg i det hele tatt.

Tidsbesparende

Selv om få ledere setter av tid til slike samtaler i hverdagen, fant studien at det er tidsbesparende å prioritere lengre samtaler om vanskelige tema.

– Det finnes en idé om at dette arbeidet er tidkrevende, men vi fant at lederne ble mer effektive etter hvert og at samtaletiden gikk ned. Rydder man opp i misforståelser, blir det mindre sannsynlig at lignende problemer kommer tilbake i samme drakt, sier forskeren.

– Lederne som har fått denne opplæringen sier at terskelen for å ta tak i ting er blitt lavere. Konfliktene får heller ikke lov til å utvikle seg, fordi man tar tak i ting tidligere.

Viktig i denne metoden er å være nysgjerrig på den andres forståelse av situasjonen, mener Birkeland.

– Det finnes ledere som er tydelige, og kaller en spade for en spade, men om de er overbeviste om at bare de har rett, møter de gjerne en stilltiende aksept. Folk fortsetter deretter å gjøre slik de alltid har gjort, går i forsvar eller skaper konflikt, sier hun.

– Ledere bør tenke på dette som en levemåte fremfor en metodikk for å få folk til å gjøre slik du vil. Man må være genuint nysgjerrig på alternative tenkemåter. Man må være litt nysgjerrigper.

Dette er metoden

1. Være nysgjerrig. For å ta opp vanskelige tema bør man ifølge forskeren være nysgjerrig på hvorfor de ansatte gjør slik de gjør. Som leder må man stille spørsmål og være genuint interessert i svarene, og samtidig legge vekk egne antagelser. Deretter må man skape en arbeidskultur der alle er genuint interessert i hvorfor vi gjør slik vi gjør på arbeidsplassen.

2. Være tydelig. Er man som leder misfornøyd med noe en medarbeider gjør, må man stille spørsmål ved vedkommendes motivasjon for å gjøre akkurat dette. Samtidig må ledere avstå fra ledende spørsmål eller subtile hint om at man synes noe gjøres feil. Man må kommunisere klart hva man som leder forventer.

3. Oppsummere. Lederen bør oppsummere hva medarbeideren har sagt for å sjekke om man har forstått vedkommende riktig. Som medarbeider kan man oppsummere det lederen har sagt for å sjekke om man har forstått lederens intensjon. Dette kan man også gjøre om man kommer i uenigheter med en kollega.

– Vi må alle få frem hvorfor vi tenker som vi gjør, og så forsøke å være nysgjerrig på den andres perspektiv. Det kan løse opp i eventuelle misforståelser, mener Birkeland.

Om konflikten har eskalert

Stig Berge Matthiesen, professor ved institutt for ledelse og organisasjon ved BI i Bergen, har studert konflikthåndtering i en årrekke. Han er enig i at ledere bør rydde opp i uenigheter før de har fått satt seg.

– En grunnleggende regel er å ta tak i konflikten så tidlig som mulig, sier han til TU.

Professoren mener det også kan være fordelaktig å oppsummere hva den andre har sagt med andre ord.

– Det er en fordel å kunne gjengi for den andre hvordan man forstår den andres perspektiv og ståsted. Da kan den andre justere sin forståelse, og man kan ha en dialog rundt det hele.

Matthiesen mener empati er et viktig stikkord for å løse alle typer konflikter.

– For i det hele tatt å se konflikten fra den andres ståsted, er det viktig å ha empati. Blir den andre møtt med empatisk forståelse, er det lettere å roe ned gemyttene.

Matthiesen legger derimot til at en empatisk forståelse kan være vanskelig når konflikten har satt seg, eller om lederen er en part i konflikten.

– Er du selv part i konflikten, er du ikke lenger uhildet. Du klarer ikke se konflikten med nøytrale briller, og det er begrenset hvor mye man kan forstå av den andres ståsted, sier han.

Har en misforståelse utviklet seg til en konflikt bør en dyktig leder gjøre alt den kan for å hindre at konfliktnivået øker ytterligere.

– Det skader ikke med litt klokskap, sindighet og emosjonsregulering. Ikke la følelsene løpe av med seg, ikke sett ord på alt du føler. Du må forsøke å se ting på en nyansert måte og ta den andres perspektiv. Det er aldri én syndebukk i en konflikt, det finnes sjelden en quick fix. Konflikter er ofte sammensatt, sier han.

Empati og respekt for den andre

Matthiesen råder ledere som opplever konflikt blant de ansatte om å søke det han kaller vurderingsstøtte.

–Å fatte store beslutninger, konkludere eller være skråsikker når man er i emosjonell ubalanse, er lite lurt. Du kan med fordel søke støtte hos noen som kan gi råd eller innspill før du skal fatte mer krevende avgjørelser. Det er viktig å vurdere om man bør vente med tiltak, eller om tiltak kan gjøres på en annen måte.

Det er også viktig å forsøke å dempe konfliktnivået, men samtidig komme i dialog med den andre parten så tidlig som mulig.

– Venter man med å ta opp ting, blir det etter hvert vanskeligere og vanskeligere og partene går til skyttergravene. Blir derimot konflikten veldig betent og følelsesmessig bør man vurdere ekstern hjelp, sier Matthiesen.

Han legger til at en leder aldri bør la en konflikt eskalere så langt at den blir stoff i pressen eller dras inn i rettssaler, slik konflikten mellom NRK og tidligere NRK-journalist Line Andersen ble. Det vil alltid bli vanskelig å få en god løsning på en så betent konflikt, mener han.

Professorens viktigste råd er å ikke la følelsene løpe løpsk i en konflikt, man bør alltid forsøke å være empatisk overfor den andre parten.

– Man må huske å ha respekt for de andre. Mange vil opptre mer fornuftig og sindig i en konflikt om de blir møtt med respekt.