Nær to av ti ansatte er primadonnaer, ifølge arbeidslivsforsker. Slik mener hun de bør ledes

Primadonna-begrepet fikk nytt liv i norsk offentlighet da programleder Line Andersen og arbeidsgiveren NRK møttes i retten tidligere i år. Saken fikk ingen konklusjon, ettersom partene inngikk forlik, men den ga HR-miljøer mye å snakke om noen uker i mai.

For hvordan leder man egentlig en ambisiøs og glitrende flink stjerne, som brenner kompromissløst for kvalitet i alle ledd men som, hvis vi skal legge arbeidsgivers syn til grunn, er krevende, temperamentsfull og vanskelig for omgivelsene å jobbe med?

Tu.no intervjuet nylig den danske arbeidslivsforskeren Helle Hedegaard Hein som står bak begrepet primadonnaledelse om hva en primadonna egentlig er.

Hein deler profesjonsmedarbeidere inn i fire arketyper (se forrige sak), med utgangspunkt i at alle har forskjellige behov og må ledes på ulik måte. Denne artikkelen handler om hvordan primadonnaen bør ledes.

Hein kjenner ikke til rettssaken mellom Andersen og NRK, men uttaler seg på generelt grunnlag om hennes teori.

– Hvis man forstår og tar vare på en primadonna og leder vedkommende korrekt, kan de være et uvurderlig bidrag til organisasjonen. Forstår man ikke hvordan man leder dem riktig, kan man ende i en situasjon som blir destruktiv for alle, også for primadonnaen, sier Hein.

Problemene oppstår ved dårlig ledelse

Det er en godt befestet myte at primadonnaer er vanskelig å jobbe med og bare lager bråk, mener Hein. Hennes erfaring er at de generelt er omgjengelige, sjenerøse og omsorgsfulle mennesker. Det er først når primadonnaen blir ledet feil eller ikke i det hele tatt, at problemene oppstår.

– Ja, primadonnaer kan reagere sterkt i visse situasjoner, men de er ikke generelt hysteriske og urimelige mennesker med et ustyrlig temperament. I visse situasjoner kan de være vanskelige, men det kan alle mennesker i bestemte situasjoner. Når mennesker oppfattes som vanskelige, handler det ofte om at de befinner seg i en vanskelig situasjon, som gjør de vanskelige, sier Hein.

Primadonnaer føler en personlig plikt for en høyere sak, og er motivert av å gjøre en forskjell i denne sakens tjeneste. Og de føler en plikt til å ta vare på saken, hvis andre forsømmer den. Det kan føre til at primadonnaen retter på kollegaers arbeid, om hen synes resultatet er for dårlig.

– Dette kan tolkes som individualistisk atferd. I virkeligheten stammer det fra en pliktfølelse, utdyper Hein.

Skyggesiden av primadonnaen ser man gjerne dersom de føler seg fanget i en situasjon hvor de ikke lenger opplever at de kan stå inne for arbeidet. Da kjemper de på sakens vegne, og det kan bli voldsomt.

– I slike situasjoner blir alle tapere. Ledelsen har ikke bare sviktet primadonnaens kollegaer, men også primadonnaen selv. De har sviktet i deres lederoppgave, sier Hein.

Primadonnaer finnes i alle yrker og kommer i alle formater, er arbeidslivsforskerens erfaring. De kan være unge eller gamle, kvinner eller menn, høyt spesialiserte eller ufaglærte medarbeidere. I et feltarbeidet ved Det kongelige Teater i København fant Hein primadonnaer i alle yrkesgruppene. Aller flest fant hun blant lys- og lydteknikere.

Målstyring dreper gnisten

For profesjonsmedarbeidere, som leger, ingeniører, sivilingeniører og advokater, er lojaliteten til eget fag generelt sterkere enn lojaliteten til den bedriften de jobber i. Det er altså viktigere å tilfredsstille standardene i eget fag og internasjonale fagmiljø enn å styre etter bedriftens mål. Dette gjelder i enda større grad for primadonnaen, ifølge Hein. Å lykkes med et godt stykke arbeid på vegne av faget eller saken, er det som gir livet mening.

Den lykkefølelsen primadonnaen opplever når vedkommende makter å innfri sine egne skyhøye standarder og levere et glitrende stykke arbeid, går langt ut over den følelsen andre beskriver som arbeidsglede. Derfor er primadonnaens verste fiende målstyring, rammer og byråkrati som legger begrensninger på primadonnaens muligheter til å gjøre sitt beste.

– Mine data tilsier at det er like mange primadonnaer i teknologibransjer, som i andre bransjer, rundt 15-20 prosent. Minefeltene i teknologibransjer er mange kravspesifikasjoner og bunnlinjefokus, sier Hein.

En primadonna behøver en dyktig leder som får hen til å engasjere seg innenfor rammene til bedriften. Men ikke ved å terpe på økonomiske nøkkeltall og logistiske forhold. En slik leder fortjener ikke primadonnaens lojalitet, påpeker Hein.

– En leder som kan snakke lidenskapelig om visjoner på sakens vegne, og skape et tydelig «hvorfor», kan nå langt, sier Hein.

Lederen må gjøre seg fortjent til primadonnaens lojalitet. En faglig svak leder vil slite i relasjonen. I bunn må primadonnaen ha tillit til at lederen skjønner saken og kjenner til hvordan kvaliteten ivaretas.

Seks kjøreregler

Dette er noen av Heins kjøreregler i ledelsen av en primadonna:

• Anerkjenn primadonnaens spisskompetanse
• Inviter de inn i utviklingsarbeid som påvirker deres egne oppgaver. Dette er nødvendig for å holde en primadonna fornøyd
• En primadonna trenger stor grad av autonomi og bør aldri detaljstyres
• Styr unna prestasjonsmålinger, bonusprogrammer og andre former for motivasjonsverktøy
• Aldri bruk uttrykk som «Dette er en rammebetingelse!» Det kan skape en dyp avmaktsfølelse hos primadonnaen, som igjen kan føre til konflikt og illojal atferd.
• Ikke gi ros i utide. Roser du et arbeid vedkommende bare er middels fornøyd med, mister du tillit. Gi ros når vedkommende lykkes med å gjøre en forskjell for saken

– I dag søker arbeidsgivere ofte etter ansatte med gode kommunikasjons og -samarbeidsevner, som evner å jobbe tverrfaglig. Er det blitt vanskeligere å være primadonna på jobb i 2021?

– Absolutt! Bunnlinjefokus, korte deadlines, effektivitetskrav gjør det vanskeligere å være drevet av et kall. Alle disse forholdene betyr at man ofte ser skyggesidene av primadonnaene. Men de er på ingen måte lite samarbeidsvillige. De foretrekker ofte å løfte i flokk. De er ikke solospillere, som ikke evner å samarbeide. Det er mennesker som føler de må ta saken i egne hender, dersom ingen andre gjør det, utdyper Hein.

Lag rom for ventilering

Dersom ledelsen mislykkes i å utøve godt lederskap for primadonnaen, mener Hein det ganske enkelt skyldes at ledelsen ikke forstår at primadonnaen agerer på et kall.

– Dessverre skjer det ofte at ledere avfeier primadonnaens bekymringer og feiltolker det som kritikk av ledelsen. Mange problemer kunne vært løst om ledelsen bare lyttet til bekymringene på sakens vegne. Ellers vil primadonnaen bare føle avmakt, frustrasjon og mistillit. Det reagerer alle mennesker på, sier Hein.

Ofte er det små grep som skal til for å unngå at primadonnaen og ledelsen havner i en spiral av misforståelser, avmaktsfølelse og konflikt, erfarer Hein:

– Hvis leder bare gir uttrykk for at hen forstår hvorfor saken er så viktig, kan det gjøre underverker. Lederen bør skape et rom hvor primadonnaen kan gi uttrykk for bekymring på sakens vegne.

Dårlig ledelse = store konsekvenser

Konsekvensen av mislykket ledelse eller ikke-ledelse kan være alvorlige og omfattende. Det kan gi endeløse konflikter, dårlig arbeidsmiljø, misunnelse, baksnakking, inndeling av kollegaer i a, b og c-lag.

Primadonnaer kan være karismatiske og sterke personligheter, og kan ha en tilhengerskare som lytter mer til vedkommende enn til ledelsen. Derfor kan konflikter også føre til konstellasjoner eller klikker som får operere uten tydelige mål eller som ikke blir styrt etter mål, uklare rolleforventninger og løse rutiner.

Psykologspesialist og partner Øivind Bjørnson i Bjørnsonpsykologene gir råd til bedrifter og organisasjoner i ledelse og konfliktstyring, og er ofte inne og gir råd i arbeidskonflikter.

Han bruker ikke kategoriserende begreper som «primadonna» i arbeidet (se nedenfor), men erfarer at medarbeidere med den atferden primadonnaer kobles til, kan innta en uformell lederrolle på arbeidsplassen.

– Vi ser det ofte i praksis. Hvis det blir diskusjoner om hvem som skal bestemme, leder, teamet eller «primadonnaen», får du ofte energier på avveie. Medarbeidere blir ofte mer opptatt av egne behov enn kundens. Fokuset snus over på egne interesser, og det smitter fort.

Unngår begrepet primadonna

Som nevnt i forrige artikkel er primadonnabegrepet kritisert for å være for overflatisk. Bjørnson er en av dem som unngår å bruke dette. Han bruker heller ikke begreper som «personlighetstrekk», men heller «lite fremmende atferd».

– Jeg ser nytten i å forenkle, slik at en leder kan si at «han er sånn» og «hun er sånn». Men min erfaring er at vi mister nyansene hvis vi gjør det i for stor grad. Det er andre innfallsvinkler som er mer funksjonelle og hensiktsmessige i det praktiske arbeidet med å utvikle ledere og medarbeidere, sier Bjørnson.

Han erfarer at arbeidskonflikter i bunn og grunn handler om mennesker som ikke opplever å bli møtt. Nøkkelen er å begynne med å forstå det medarbeideren forstår. Sett deg selv inn i den situasjonen de er i, uten å gå inn i diskusjonen med et rett-galt-perspektiv. Forstå hvordan de opplever verden, anbefaler psykologen.

– Da kan vi komme oss bort fra personkategoriene primadonnaen, strukturalisten, eller hva det måtte være. Ja, de har en forenklende og forstørrende funksjon, men det er ikke alltid at kategoriene bringer oss videre eller skaper medarbeidere som trives bedre på jobb, presterer mer og leverer bedre resultater, sier Bjørnson.

Hein presiserer at målet med arketypmodellene i boken Primadonnaledelse ikke er å putte folk i kategorier, men å gi leder og medarbeidere et felles dialog- og refleksjonsredskap for å åpne for nyanser og innsikt man ellers ikke ville fått.