Kriseledelse: Slik håndterer du følelser under krisesituasjoner

– Det er grunnleggende i mennesker å bli mer redd jo mer ondsinnet en handling er. Vi har litt større aksept for en naturkatastrofe, enn det vi har når vi utsettes terror, cyberangrep og vold, sier psykolog Synnøve Nesse i AFF, en stiftelse tilknyttet Norges Handelshøyskole som jobber med ledelses- og organisasjonsutvikling.

Nesse har forsket på kriseledelse og fikk blant annet være til stede og observere hvordan Equinors, daværende Statoils, beredskapsteam jobbet under terrorangrepet på gassanlegget In Amenas i Algerie i 2013, der fem Statoil-ansatte mistet livet.

I webinaret AFF interaktivt digitalt kortprogram om kriseledelse, som Karriere360 deltar på, forteller hun hvordan ledere og ansatte kan håndtere følelser og reaksjoner som oppstår under og etter kriser.

Hvordan vi responderer vil avhenge av omstendigheter og hva slags type krise organisasjonen utsettes for. I en tidligere artikkel karakteriserer Nesse Covid19-pandemien som en akutt og langsom krise, med smygende elementer i seg.

• Meld deg på nyhetsbrevet til Karriere360.no, og få nyheter om utdanning, jobb og ledelse for teknologer.

Følelser smitter

At topplederen spiller en viktig rolle når en krise oppstår, er udiskutabelt, men Nesse anbefaler ikke at toppleder sitter i beredskapsteamet.

– Som øverste leder vil du som regel oppleve at mange interessenter vil ha tak i deg, og derfor bør du fokusere på din symbolske rolle og være en klar og tydelig stemme for organisasjonen utad, sier hun, og forteller at Helge Lund ikke ledet beredskapsorganisasjonen under In Amenas-terroren.

Men god krisehåndtering krever en rask mobilisering, og det krever også at lederen tidlig erkjenner at det er en krise, og at vedkommende er god på egen følelsesregulering.

For følelser smitter veldig fort over på andre, forklarer psykologen, og advarer mot at ledere kan være farlige hvis de ikke lar seg affisere av krisen.

– Hvis lederen ikke handler, kan smitteeffekten være at alle andre blir veldig rolige og venter til lederen gjør noe. Og så blir det for sent. Eller så kan noen bli frenetiske, fordi de opplever at lederens reaksjon ikke står i stil til situasjonen, sier hun.

I det siste tilfelle får du motsatt smitte, såkalt motoverføring eller projeksjon:

– Hvis jeg later som at det går helt fint, og du åpenbart ser at det ikke går så bra, så kan jeg smitte deg med den motsatte følelsen, forklarer hun.

Upassende følelser som eufori og glede

Når man handler ut ifra følelser, kan man reagere på en annen måte enn det som er hensiktsmessig. For eksempel hvis du blir sint, så kan du bli upresis når det gjelder å ta inn andre inntrykk og være empatisk. Psykologen kaller sinne, avsky og umiddelbar sorg for raske reaksjoner som kan påvirke dømmekraft. Det er heller ikke uvanlig å reagere selvbebreidende, og spørre seg selv om man har gjort nok.

Noen kan også oppleve glede og stolthet i en krisesituasjon, forteller Nesse.

– Typisk er blandede følelser og upassende følelser, der du blir lykkelig eller euforisk når kriseteamet ditt har gode prestasjoner. Det er utrolig vanskelig balansegang å håndtere når du samtidig ser at andre lider, sier hun.

Rådet er hennes er at vi må kjenne våre følelsesmessige reaksjoner, for i krisesituasjoner trenger vi helt spesielle sett med atferder.

– Vi må ha en form for optimisme og et atferdssystem som hjelper oss i kriser, sier hun.

Regulere følelser

Det er langt viktigere å øve på følelsesaktivering og hvordan stå i det, og å øve på kriseledelse gjennom «hot seat» trening, enn kun å diskutere kriseledelse slik mange gjør, påpeker Nesse. Den såkalte «autopiloten» kan være veldig nyttig i starten.

– Når en krise skjer blir vi forvirret, den er psykologisk overraskende, og da er det godt å bruke «autopiloten», det vil si å ha noen innøvde rutiner, sier hun.

Autopiloten kan gjennom øving være trent opp til å sjekke prosedyrer og planer for å komme i gang. Nesse tenker også at det å ha øvd på proaktiv kriseledelsesmetodikk, og å styre tidsbruken og finne en felles rytme i forkant er lurt. Samt å ha en felles mental modell med en problemløsning som alle i bedriften bruker når en krise oppstår.

Selvledelse

Det er også nyttig å tenke at man kan lede seg selv under en krise. Psykologen har følgende råd til selvledelse:

1. Aktiver søkesystemet heller en fryktsystemet: Bli overrasket, nysgjerrig og problemløsende.
2. Aksepter situasjonen og jobb verdibasert med det du kan.
3. Justér deg selv og virkelighetsoppfatningen: Kjenn etter om du er opptatt av de riktige tingene i den beredskapsfasen du er i.

Videre er det viktig å ha kontakt med seg selv:

– Kjenn igjen følelsene, prøv å holde de i sjakk når du er sammen med andre og skal løse oppgaver, men ta pauser og kjenn etter.

Nesse deler hva hun selv gjør når hun står i psykolog- eller konsulentrollen under akutte kriser for å få utløp for følelser:

– Hvis jeg vet at jeg har holdt følelsene på avstand veldig lenge, fordi jeg har en rolle som krever det, så trekker jeg meg litt unna andre og hører på musikk som jeg vet gjør at tårene begynner å trille. Da får jeg kjent på mer sammensatte følelser, blir mer tilstede i meg selv igjen, og unngår at jeg blir anspent og stiv, slik at jeg klarer å møte pasienter og kollegaer på en god måte.

Pauser og distraksjon

Når ting begynner å gå litt over og du får en pause, så er det viktig å være tilgivende med seg selv. Når du har stått i en krisehendelse så kan du trenger litt tid for å gå ned i gir, forklarer Nesse.

– Det kan hende du trenger å jobbe med mindre arbeidspress for å komme ned igjen i aktivering, sier hun og forteller at det er vanlig med uro i kroppen etter en aktivering.

– Da er det viktig ikke å ty til enkle strategier for å roe ned, som alkohol, soving eller overdreven trening, sier hun.

Rådene er heller for eksempel å gå litt eller lese for å roe ned.

Videre må du gjenkjenne når du ikke er i beredskap lengre, slik at du kan guide deg selv til å slappe av igjen. Defusing i innsatsteam er et viktig verktøy, da snakker leder og medarbeidere so har jobbet under press sammen om hvordan det har vært, og avdekker hvordan folk har det, og om noen trenger mer støtte, samt deler selvhjelpsmetoder.

Et annet nyttig verktøy er å snakke uformelt med andre ledere og kollegaer i etablerte grupper der man har innarbeidet psykologisk trygghet, det å tørre å dele og være sårbar, og også det å dele mestringsopplevelser.

– Leder- og kollegastøtte er vesentlig, at du har noen å snakke med. Det er lett å stå alene i en krise, derfor er det også viktig å ha en som står utenfor jobben, en barndomsvenn for eksempel, som du kan ringe, sier hun.

– Gjerne tidlig i et kriseforløp, selv om du ikke tror du trenger det da, slik at det ikke blir like mye å forklare senere, hvis du trenger mer akutt støtte, legger hun til.

Avslutningsvis sier hun at hvis du skulle du oppleve symptom på å være veldig aktivert utover to til tre uker etter hendelsen, bør du oppsøke profesjonell hjelp.

– Symptomer på senreaksjoner kan være du få ubehagelige bilder i hodet, at du unngår plasser eller folk og at kroppen ikke vil roe seg ned og du ikke får sove, sier hun.

• Les flere guider på Karriere360°