– Koronapandemien er en akutt og langsom, systemisk krise

Koronapandemien har ført mange bedrifter ut i krisetilstand, både helsemessig og økonomisk. Men hva er egentlig en organisasjonskrise?

– Koronapandemien er en akutt og langsom, systemisk krise, der ingen er uberørt, og det er en trussel for liv og helse og virksomheters overlevelse.

Det sier forsker og psykolog Synnøve Nesse i webinaret AFF interaktivt digitalt kortprogram om kriseledelse, som TU deltar på. AFF er en stiftelse som jobber med ledelses- og organisasjonsutvikling, og er tilknyttet Norges Handelshøyskole.

Smygende og akutte kriser

En mer generell definisjon av en organisasjonskrise, er at hendelsen overgår ressursene i den normale organisasjonen og krever mobilisering av ad hoc-strukturer.

– Det vil si at organisasjonen ikke klarer å håndtere krisen, slik organisasjonen normalt er skrudd sammen, og at det plutselig dukker opp formelle eller uformelle mindre grupper som begynner å jobbe med å amputere det som skjer, sier Nesse.

Psykologen snakker om to ulike type kriser, de akutte og de som kommer smygende. I begge tilfeller vil varighet variere.

Nesse har forsket på akutte kriser, som terrorangrepet der gassanlegget In Amenas i Algerie ble angrepet av en Al Qaida-tilknyttet gruppe og fem Statoil-ansatte mistet livet, og helikopterulykken ved Turøy som kostet tretten mennesker livet. Disse krisene kjennetegnes ved at de er av kort varighet.

– Koronapandemien er et eksempel på en mer langvarig krise, som har i seg både et smygende element, og akutte elementer for noen, sier hun.

– Sammenfallende for både akutte og smygende kriser er at de kommer overraskende, de truer viktige verdier, skaper usikkerhet om årsak, virkning og konsekvens og gir et opplevd tidspress. Det opplevde tidspresset går ut på at du opplever at du må handle raskt, ikke nødvendigvis at det er et reelt tidspress, forteller psykologen.

Videre forklarer hun forskjeller mellom smygende og akutte kriser:

– De skiller seg når det gjelder hvor raskt de utvikler seg, hvor store konsekvenser de umiddelbart har for liv og helse, og hvor krevende mobilisering av effektiv respons er.

Alle kan rammes

Cyberangrep er en type krise som det har vært veldig lite fokus på i mange næringer tidligere, men som plutselig har blitt viktigere nå i de senere år. Det er ofte slik, mener hun.

– Veldig ofte vil en virksomhet kun være opptatt av type kriser som de tror kan skje deres organisasjon. Man tenker kanskje ikke over at bygningen kan rase sammen eller at noe HR-relatert kan skje, sier hun.

Derfor er det er viktig å ha i bakhodet at bedriften kan rammes av alle type kriser, poengterer hun, og påpeker at det ikke nødvendigvis er slik at det er bedriften som har produsert krisen. et kan være at man bare er i nærheten av den, men likevel rammes.

Mentale forberedelser til kriser

Nesse viser til forskning som sier at 80 prosent av alle organisasjoner ikke har en sterk grad av risikohåndtering i sin hverdag, når det gjelder ekstreme hendelser rundt det som er definert som en organisasjonskrise.

Hun tenker at det forventes at en krise håndteres effektivt i dag.

– Det har vi sett tydelig etter 22. juli og tsunamien i 2004, etter store hendelser er det en forventning i samfunnet til krisehåndtering som er langt over det vi så for ti år siden, sier hun.

Definisjonen av en krise som er effektivt håndtert er at den er avverget eller når sentrale stakeholdere vurderer at det som har gått bra overgår det som har gått dårlig, altså at suksessene overgår nederlaget.

– Det åpner for at det er noe som kan gå dårlig i en krise, sier hun.

Kriseledelse er en prosess som starter lenge før det oppstår en krise, forklarer Nesse videre, og hun er derfor opptatt av at man må begynne med mentale forberedelser.

Sentralt står å overkomme benektelse og treghet:

– Benektelse er forsvarsmekanisme som vi bruker, og treghet går på å svare på trusselen. Du må ta signalet om en krise, sier hun.

Deretter starter jobben med å regulere deg selv og andre.

– Det er fordi at de alle fleste kriser, når de oppfattes psykologisk, så vil de lede til en aktivering. Høy puls kan være bra, men det er kun bra hvis du jobber på det riktige sporet, sier hun.

Kamp, flukt eller frys

Fra forskningen trekker hun frem at det som er vanlig og vanskelig i krisesituasjoner, er mobilisering. Forskning viser at vi mobiliserer for sjelden, for sent, for langsomt og for lite, forteller hun.

– Mange har nok lurt på hva slags mobilisering de bør ha under koronapandemien, men der har forskningen en klar anbefaling, refererer Nesse:

– Har du trent mange ganger, så er det stor sjanse for at du satser på å mobilisere tidligere, og kommer derfor bedre i gang.

Når en oppfatter kriser og tar det inn over seg, så er det helt naturlig at det leder til noen reaksjoner. Særlig hvis krisen er tett på, fysisk eller psykisk, så vil man raskt legge merke til instinktive reaksjoner som kamp, flukt eller frys-respons. De fleste av oss har en tilbøyelighet til å reagere med en av disse mekanismene når vi opplever situasjoner som er skremmende, forklarer psykologen.

– Enten er du en som håndterer krisen på en for aggressiv eller for pågående måte, eller så flykter du og kommer deg vekk fra situasjonen. Eller så fryser du til og holder deg helt i ro til situasjonen er over. Frysreaksjonen skjer hvis du hverken kjenner at du har kamp- eller fluktressurser i deg, sier hun.

Du også kan få tunnelsyn, som gjør at du fortsetter som vanlig.

– Når noen sier at de aldri har vært i en krisesituasjon, så er det veldig ofte fordi de har fortsatt som vanlig, og så er det andre som har håndtert krisen, utdyper hun.

Andre kan reagere med å forenkle, det vil si at de løser et enkelt problem for å få kontroll, men så er det mye mer komplekse problemer som må løses.

Toleransevindu

Nesse bruker et kjent begrep for hvordan vi aktiveres følelsesmessig når vi opplever uforutsette hendelser. «Toleransevindu» viser hvordan vi alle har ulik grad av toleranse (se figur):

– Der kan man enten være av den typen som blir lett aktivert og hyper, eller så kan man være en type som blir mer hypoaktivert, det vil si at man blir veldig rolig og forsiktig, og kan bli tilnærmet paralysert, sier hun.

Videre forteller hun at vi har ulik bredde på toleransevindu. Noen kan ha god spenn, som betyr at du tåler god variasjon i å gå fra høy til lav aktivering, og du går ikke utenfor rammene for toleransevinduet, altså ikke ned i hypoaktivering eller opp i hyperaktivering.

– Da slapper man veldig av i det ene øyeblikket, og i neste øyeblikk er du fullt aktivert. De med god spennvidde har gjerne hatt mange erfaringer med å håndtere vanskelige situasjoner, og har opplevd at de har håndtert dem godt. De har et stort toleransevindu, sier hun og forklarer motsetningen:

– Andre kan være mye mer sårbare, ofte fordi de har opplevd vanskelige ting som gjør at de kan ha et smalt toleransevindu i utgangspunktet. De vil da lettere bli aktivert, enten ved at de trekker seg helt, eller blir veldig på, sier hun og påpeker at det er viktig å være oppmerksomme på at folk har ulikt toleransevindu, og å kjenne igjen vårt eget og det som er hos andre.

– Men det aller viktigste i en krise er å regulere aktivering og følelser. Følelser styrer retningen på vår energi, du har en helt annen energi om du er sint enn om du er lei deg, sier hun.