Psykologi-professoren har 8 råd til ledere som skal gjennomføre endringer

Fanny Duckert er professor i psykologi ved Universitetet i Oslo. En annen del av jobben hennes er å komme inn i virksomheter som skal endres på ulike måter.

Det kan være en reform, et nytt prosjekt som skal settes i gang eller en ny målsetning som skal nås.

Duckert kommer vanligvis inn helt i starten av en endring. Hun har veiledet og ledet flere endringsprosesser, og vet for det første hva som er vanlige feil, og hva hun anbefaler for å få til en bedre prosess.

Mange av rådene handler om å kommunisere endringen på en god måte.

Det starter med å få med seg folk.

– Du må få til en opplevelse av at dette er nødvendig, sier Duckert.

Da er det bare å være ærlig om hvorfor det er nødvendig.

– Enten er det katastrofe og vi må endre oss, eller at det er en varslet katastrofe, eller det er den tredje årsaken, som er den positive: Her får man en unik mulighet.

Veien til endring mener Duckert kan være ganske lik i ulike virksomheter. Den starter med å huske på et svært menneskelige trekk.

1. Husk at endring møter motstand

Noe av det aller første Duckert ser etter, er motstand. Folk som ikke ser poenget, som føler at endringen er truende for dem på ulike måter, mener at ting blir vanskeligere for dem eller ser at privilegier forsvinner.

– Det er dypt menneskelig å være ambivalent til endring. Vi er vanedyr, vi liker ikke forandring, samtidig som vi er nysgjerrige og undersøkende, sier Duckert.

Hun pleier å understreke overfor ledelsen i en organisasjon i endring at motstand er naturlig og må tas på alvor. Det kan være gode grunner til motstanden.

– De er ikke surpomper, trassigperer eller sabotører, nødvendigvis. Det er viktig å undersøke hva som ligger under motstanden, sier Duckert.

2. Lær av motstanden

Hun anbefaler ledelsen å invitere folk til å uttrykke motstand.

Endringen som skal introduseres, kan presenteres som en såkalt visjon. Det er ikke nok med ett møte, eller et svært styringsdokument.

Når endringen er presentert, kan motstanden inviteres opp. Det kan skje på allmøter, arbeidsmøter eller ved skriftlig kartlegging.

Den første fordelen ved å få motstand fram og i lyset er at ledelsen kan få viktig informasjon. De som sitter tett på i hverdagen, vet hva som er trøbbelet. Mange gode endringsforslag kommer nedenfra. Hva er hindringer, barrierer og hva har vi ikke tenkt godt nok over?

Den andre fordelen er å unngå fremtidig trøbbel. Det kan være fristende med kjappe beslutninger som overkjører motstand i organisasjonen, men det er risikabelt.

– Senere i løpet risikerer du å møte all motstanden du overså eller trodde du hadde knust. Og så må du slukke branner eller lure på hvorfor det skjærer seg, når det var så godt planlagt, sier Duckert.

3. Sorter tilbakemeldinger

Men når motstanden er luftet, mener Duckert at det er viktig å få en oversikt og sortere litt. Da kan man se både på hva som er fornuftig motstand, hva som er enkle ting å få fikset opp i, hva som er irrelevant.

Det kan godt være at som en del av prosessen å si beklager, du får det ikke på din måte, dette må gjøres på andre måter. Det kan hende at folk blir med likevel.

– Jeg har erfaring med at du kan få med deg folk som ikke var med deg i utgangspunktet hvis de føler seg tatt på alvor og at prosessen har vært rettferdig.

4. Finn de positive folka

Det er også nyttig å ha en oversikt over hvem som faktisk er positive til endringsprosessen, mener Duckert.

En prosess med åpne tilbakemeldinger viser også hvem det er som vil, som synes dette er spennende, som har lyst og ser muligheter. De kan bli engasjert og være med på å drive prosessen fremover.

Er du en sånn, og i tillegg er god til å gjøre jobben din, havner du i Duckerts lille notatbok. Gullboka som hun blant annet bruker når hun trenger folk til ulike oppgaver i endringsprosessen.

5. Vær transparent om prosessen

Underveis er informasjon og transparens et mål, ikke minst for å få med deg de som ikke ønsker endringen.

– Du må ha tyngde og autoritet i deg selv, og du må tro på prosjektet ditt. Men alle vet at endringsprosesser er kompliserte og smertefulle, sier Duckert.

– Du kan være åpen om at det ikke er alt vi har klart, og at dette kan bli vanskelig for noen.

Hun mener at folk må informeres om det som er relevant for egen situasjon, og de må få mulighet til å komme med innspill som blir besvart og få innsyn i at beslutningsprosessene gjøres på en ryddig måte.

– Du kan informere så mye du vil, men inntil du har nådd dit, går det ikke inn. Da vil folk klage over at du ikke har informert, mener Duckert.

De fleste steder blir det en prosess over tid. Den informasjonen folk tørster mest etter, er naturlig nok hva det betyr for dem personlig i deres jobb og deres situasjon.

6. Ha en god pådrivergruppe

I en god prosess må man ha en god pådrivergruppe. Den gruppa må være legitim. Den må være plassert riktig i organisasjonen, slik at reelle beslutningstakerne er representert der. Den må også bestå av folk som har den riktige kunnskapen.

Medlemmene av gruppa må rapportere til ledelsen og ha kanaler ut til grupper i organisasjonen, som fagforeninger og representanter for de ulike gruppene som blir involvert i endringen.

De som ikke sitter i den må vite at de blir informert, og hvis de har innspill, er det kanaler inn i pådrivergruppen.

Kommunikasjon ut er viktig. En risiko er at nye strukturer blir til i en boble og ikke integrert i organisasjonen. De som er inne i bobla tror at alt er integrert, men det er det ikke.

7. Prøv og feil

Og ofte kan det være lurt med en prøve og feile-periode før man spikrer ting absolutt.

– Du kan si: Nå legger vi det om for en avgrenset periode, og så ser vi hva som skjer. Da vil du ha en mye større mulighet for å få testet ut ting.

8. Legg til rette for at endringene skal vare

Som regel tar endringsprosessen lengre tid enn vi tror. Vi har en tendens til å avslutte for tidlig og ha for lite evaluering av hva det er som skjer.

– Ting tar tid, som kjent, sier Duckert.

Og så går det en stund, man tror alt er greit, og så kommer det en smell eller dukker opp en brann.

Og noe vil som regel gå galt.

– Nesten alltid er det konsekvenser du ikke har tenkt over, og som på forskjellige måter kan bremse eller ødelegge den prosessen, sier Duckert.

Det er jo også greit å være forberedt på.