Har du følelse av ikke å kunne stole på sjefen, uten å vite hvorfor? Her er 7 forklaringer

Å ha tillit til sjefen er nødvendig for at du skal gjøre en god jobb, og for at du kan gjøre arbeidsoppgavene på en så effektiv måte som mulig.

Det er bred enighet blant forskere om at tillit mellom ansatte og ledelse reduser konflikter, fremmer innovasjon, øker effektiviteten, gjør det lettere å få ansatte til å jobbe mot et felles mål. Det er også tegn til at det kan redusere sykefravær.

I en bedrift er tillit mellom ledere og medarbeidere en slags vidundermedisin, som smører maskineriet og holder organisasjoner sammen. Når ansatte mister tillit til ledere, blir det vanskeligere for selskapet å nå målene sine på en effektiv måte.

– I en bedrift hvor tillit mangler, kan lederen miste kontroll over avdelingene under, og gjøre det vanskeligere å koordinere arbeidet i organisasjonen. Kommunikasjonen blir dårligere, effektiviteten går ned og feilprosenten øker, sier forsker og professor i lederskap og organisasjon ved UiT, Rudi Kirkhaug.

Men hva betyr det egentlig å ha tillit til sjefen? At «man vet hvor man har vedkommende" et et mye brukt uttrykk. Men hva betyr egentlig det?

Professoren fant få fagbøker som tok for seg begrepet tillit, og for noen år siden valgte han like godt å bore seg ned i temaet selv.

– Det er et stort behov for tillit i organisasjoner, men det virker som det er tungt og vanskelig å snakke om i dagligdags samtale. Også forskere som skriver om ledelse, unngår å ta opp hvorfor ledere mislykkes, hvorfor det er dårlig arbeidsmiljø og stor gjennomtrekk.

– Man må nærmest inn i spesiallitteraturen i psykologifaget for å nærme seg temaet. Men det hører hjemme i ledelsesfaget, sier Kirkhaug.

I boka Lederskap, Person og funksjon, tar Kirkhaug for seg sju faktorer som gjør at ledere mister sine ansattes tillit.

1. Uærlighet

Tillit svekkes når en leder uttaler seg på en måte som gjør at ansatte lurer på om vedkommende snakker sant. Uærlighet assosieres med løgn, og er en av de syndene som raskest og mest dramatisk kan frata en leder tillit. Kanskje med mindre man heter Donald Trump, og oppleves som eneste valgmulighet for konservative i USA.

Når en leder lyver for sine medarbeidere, kan det fort oppfatte som forakt og nedvurdering, og derfor et signal om mistillit fra lederen til de ansatte.

Uærlighet troner på toppen av lista fordi ærlighet ofte er den egenskapen ansatte setter aller høyest når forskere ber medarbeidere rangere egenskaper hos en god eller dårlig sjef.

– Det første en leder mister når vedkommende blir tatt i å lyve, er relasjonell tillit. Konsekvensen er at medarbeiderne kan slutte å dele sensitiv informasjon med lederen, både om personlige ting, men også om forhold som er viktig for organisasjonen. Årsaken kan være at ansatte ikke er trygge på hvordan lederen vil bruke informasjonen, sier Kirkhaug.

Det er mange måter å være uærlig på. Eksempler kan være at en leder lar være å gi en ansatt kred for en god idé, eller at vedkommende tar æren for arbeid som medarbeidere har stått for.

Kirkhaug trekker fram Hurtigrutas håndtering av koronasmitte ombord på flere av sine skip, som et eksempel på et selskap som har tapt tillit eksternt. Fallet ble ekstra stort fordi Hurtigruten var et selskap som hadde ekstremt høy tillit i befolkningen, som følge av stor samfunnsmessig betydning gjennom over hundre år.

– Å ikke rapportere om koronasmitte ombord og varsle passasjerer, kunne isolert sett blitt tilgitt som et uhell. Men når toppleder beklager, og offentlig sier at fra nå av skal de være «grenseløst ærlige», for deretter å bli avslørt i å fortsatt holde ting skjult, det var da tilliten for alvor gikk tapt. Å skylde på systemsvikt og rutinefeil hjelper heller ikke, det er ansvarsfraskrivelse, sier Kirkhaug.

2. Manipulering

Du er blitt manipulert når du plutselig mener noe annet enn det du virkelig mener, og gjør noe annet enn du opprinnelig har tenkt, uten å skjønne hvordan det har skjedd.

Manipulering er å omskrive eller forvri virkeligheten, ofte ved bruk av smil og vennlighet. Du sitter gjerne igjen med en følelse av at sjefen har utnyttet sårbarheten din.

– Vi manipulerer alle sammen, men på ulike plan. Man forteller historier som er høvelig sanne, men som egentlig ikke er det. I organisasjoner skjer dette hver dag, og det behøver ikke være ondskapsfullt om en leder forsøker å snu en person som står i feil retning. Poenget er følelsen den ansatte sitter igjen med.

– Folk som opplever seg manipulert vil fort miste relasjonell tillit til den som har gjort det, fordi man opplever det som en slags nedverdigelse. Da blir det vanskeligere for lederen å lede, sier Kirkhaug.

3. Illojalitet

Når lederen mener å ha rett til å ta i bruk hvilket som helst virkemiddel for å nå egne og bedriftens mål, uten å føle seg forpliktet overfor formelle eller uformelle løfter, eller avtaler og forventninger, er det et uttrykk for illojalitet.

Et eksempel er når du går til lederen med intim info, for eksempel strategisk, økonomisk og litt personlig informasjon, for så å oppleve at leder forteller det videre, til tross for at du har signalisert fortrolighet.

– Lederen bryter de sosiale spillereglene, og etterlater medarbeideren med følelsen av å være en brikke i et spill. Når det blir taust mellom leder og medarbeider, og det ikke snakkes åpent og fritt, kan det være fordi man opplever leder som illojal, sier Kirkhaug.

4. Hevn

De fleste vil si det er urimelig av en leder å hevne seg på sine medarbeidere. Når en leder tar igjen overfor uttalelser eller handlinger til en ansatt, blir det gjerne oppfattet som umoralsk eller destruktivt.

Årsaken er at lederskap innebærer en psykologisk og sosial skjevhet i maktfordeling, og avhengighet mellom medarbeider og leder.

Ansatte forventer at leder skal tåle mer av kritikk og negative opplevelser enn ikke-ledere, og at sjefen bør tåle å være hoggestabbe for medarbeiderne, slik at de får utløp for sine frustrasjoner.

– Det er ikke uvanlig at ledere blir utsatt for hevnaksjon, for eksempel etter å ha gjennomført upopulære valg. Valget trenger ikke å ha vært gjort av ondskap, men det kan oppfattes slik. Hvis lederen velger å ta igjen, kan det fort oppstå en ond sirkel av hevnhandlinger, sier Kirkhaug.

Forskeren sier ledere er betalt for å tåle kritikk, men mener hevnhandlinger fra ledere er langt mer utbredt enn folk flest tror.

– Det er vanskelig å avsløre, og ikke minst krevende å måle, men det er vanligere enn man skulle tro, spesielt i offentlig sektor. Og det er ikke bestandig lederen faktisk tar hevn. Bare frykten for hevn kan skape en taus majoritet i organisasjonen, sier Kirkhaug.

5. Inkonsistens

Medarbeidere som føler de må sjekke sjefens dagsform før de foreslår noe, har en inkonsistent leder. Dette er sjefer som møter en rekke like situasjoner over tid, men opptrer ulikt hver gang. Eller skifter væremåte, uten at det kan forklares ut i fra situasjonen vedkommende er i.

– At man ikke vet hvor man har lederen, er en ubehagelig situasjon. Dette kan være ledere som er sosialt og litt mentalt ustabile, i den forstand at de kommer på jobb stresset og irritert fordi de har hatt en vond dag hjemme, og reagerer negativt på noe de har reagert positivt på tidligere, forklarer Kirkhaug.

Dette oppleves ubehagelig fordi medarbeidere umulig kan sjekke dagsformen til lederen i forkant, de kan bare tolke ansiktsuttrykk.

Inkonsistente ledere kan bli oppfattet som ledere som velger minste motstands vei, og den uforutsigbare atferden kan føre til at ansatte ikke kan føle seg sikre på om innsatsen de legger ned blir straffet, belønnet eller ignorert.

– Det kan føre til at man begynner å holde avstand til lederen, og for eksempel ikke lenger smiler når sjefen smiler, for man har lært at her er det variasjoner. Kanskje lederen bare er blid når det har skjedd noe positivt på hjemmebane.

6. Forskjellsbehandling

– Ledere som behandler folk forskjellig er egentlig gode ledere, for ulike mennesker trenger ulike ting. Bare tenk på hvor forskjellige skoleelever er, gode lærere fanger opp elevenes ulike behov. Men når vi snakker om forskjellsbehandling på en arbeidsplass, mener vi forskjellsbehandling ut i fra private relasjoner og mangel på felles kriterier.

I mange sosiale settinger er det fullt ut akseptert å ha positive følelser for noen og negative for andre, og at "straff og belønning" skjer ut i fra følelser for vedkommende. Men ikke når det kommer til lederskap.

Ledere som er «sine venners venn», og har venner blant medarbeiderne som verdsettes høyt og er gjenstand for lederens grenseløse lojalitet, vil lett kunne dele ut ros og materielle goder etter følelser og ikke innsats. At en leder systematisk favoriserer enkelte ansatte på bekostning av andre, vil oppleves som urettferdig.

– Det kan oppleves positivt for vennene der og da, men disse har en tendens til å bli uglesett i organisasjonen og kan bli sosialt isolerte. Det er ikke bra for noen parter, det splitter opp organisasjonen sosialt. Det kan også føre til økt smisking i organisasjonen, sier Kirkhaug.

7. Feighet

En leder som fraskriver seg ansvaret som hører med til lederrollen, kan kalles feig. Feighet har gjerne to faser, selve handlingen og reaksjonene i etterkant.

– Det kan gjelde handlinger, men også fravær av handlinger. Det finnes mange eksempler på ledere som ikke tør ta beslutninger eller stikker av fra vanskelige situasjoner, sier Kirkhaug.

Det mest illustrerende eksempelet er kapteinen som forlater det synkende skipet, uten å ha sørget for at passasjerer og mannskap har kommet seg ut. Denne kapteinen har for alltid tapt status og tillit, i tillegg til å risikere straffeforfølgelse etter sjøfartsloven.

Dersom sjefen dekker over hendelsen ved å benekte det som har skjedd, ikke husker eller hevder å ha misforstått situasjonen, kan det forsterke feigheten.

– En slik leder blir fort oppfattet som en ikke-leder, som ikke lenger fortjener å ha posisjoner, sier Kirkhaug.

Selv om lederen i etterkant skulle komme med gode forklaringer for atferden, er det ikke nok til å frikjenne personen for sviket. Det eneste vedkommende oppnår er medlidenhet, i beste fall.

Konsekvensen av å ha en feig leder kan være at ansatte ikke føler de kan opptre tillitsfullt, ha positive forventninger til sjefen, eller føle at de kan vise sårbarhet overfor vedkommende.

Mister verdifull informasjon

Det er mange konsekvenser av å miste medarbeidernes tillit, både for medarbeiderne, selskapet og lederen selv. En medarbeider som mister tillit til sjefen, vil for eksempel slutte å kommunisere «rikt» til lederen, og sier bare det som er høyst nødvendig.

– En holder tilbake viktige nyanser som kunne vært viktige for sjefen å vite om, og som kunne støttet lederen sosialt og i utføringen av arbeidet. Man holder seg strikt til boka, og unngår å komme i en relasjon hvor man kan overføre mye mer, sier Kirkhaug.

Dermed mister sjefen potensielt viktige tilbakemeldinger om forbedringspunkter, behov for kursendring eller ros. Man mister mange viktige signaler.

Søker sammen

Det er forsket på hva som skjer i bedrifter hvor ansatte har liten tillit til ledelsen. Forskningen viser at det ofte er to ting som skjer, ifølge Kirkhaug.

– Datene viser at ansatte slutter seg sammen horisontalt med underliggende avdelinger, og de forsøker å dekke behovene sine gjennom kollegaene i stedet for gjennom ledelsen. I tillegg øker tillitsvalgtes status. Denne personen får en viktigere posisjon.

– Hva kan det føre til?

– I verste fall mister organisasjonen styringen. Vi har eksempler hvor toppledelsen taper tillit, hvor ansatte begynner å styre organisasjoner i retninger som ikke er bra, og som ikke er i samsvar med organisasjonens formål.

Kirkhaug trekker fram tidligere Avinor-sjef Randi Flesland, som fikk oppgaven med å omstille Avinor. Hun valgte til slutt å gå av etter en langvarig feide med fagforeningene, spesielt Norsk flygelederforening, før jul 2005. Noe av bakteppet var et innsparingsprogram hvor 30 prosent av arbeidstokken skulle kuttes, samt nedleggelse av kontrollsentralen på Røyken.

Hva bør ansatte gjøre?

Har du mistet tilliten til sjefen, er du ikke på et blivende sted, ifølge Kirkhaug.

– Du bør ikke fortsette å jobbe i en stilling hvor du har lav tillit til sjefen. Det kan skade deg både mentalt og fysisk. Da vil du hele tiden føle at du må legge igjen halvparten av deg selv før du går inn døra på jobb, advarer han.

Ifølge Kirkhaug innebærer det å være «tilfreds på jobb» det samme som at du kan være deg selv på arbeidsplassen.

– Det innebærer at du kan ta med hele deg selv på jobb, alt du har i livet, både privat og profesjonelt. Du skal kunne fortelle om sorger og gleder uten å frykte at noen skal misbruke det. De fleste av oss har en jobb fordi den gir trygghet, godhet og identitet, og for at det skal skje må det være gjennomgående tillitsforhold gjennom organisasjon, kollegaer og ledere.

Unnskyldning og tilgivelse

Er du leder og mistenker at du har gjort noe som svekker tilliten til deg som leder, anbefaler Kirkhaug brutal ærlighet og selvransakelse.

– Jeg liker ikke begrepet «å legge seg flat», men det er nødvendig med åpen og ærlig kommunikasjon om hvordan man har feilet, og deretter be om unnskyldning og tilgivelse, anbefaler Kirkhaug.

Han tror ingen ledere mister tillit for godt, dersom de kun har gjort en operativ feil.

– Hvis du har gjort en blunder er muligheten for tilgivelse veldig stor. Men hvis tilliten er tapt gjennom langvarig destruktiv atferd, er det veldig vanskelig å få tilliten tilbake. Det kommer altså an på hvordan man har mistet tilliten.