Forskjells­behandling og sjefens kjæledegger gjør at folk slutter i jobben

De fleste av oss fungerer bedre med noen enn med andre. Dette gjelder helt sikkert også ledere. Men hvis du har lederhatten på, må du være forsiktig med å fremheve og favorisere dine kjæledegger. Det kan bli kostbart på rekrutteringskontoen.

35 prosent av de som sier opp fordi de er misfornøyde med sjefen, gjør det nemlig fordi den aktuelle lederen forskjellsbehandlet sine ansatte og hadde favoritter.

Dette kommer fram av en undersøkelse fra konsulenthuset Ballisager, Danskernes Arbejdsliv 2021, der 1500 representativt utvalgte dansker i alderen 18-65 år har svart på spørsmål om arbeidsliv og karriere.

Resultatet overrasker ikke Jon Kjær Nielsen, som er silviingeniør i ledelse og organisasjonsutvikling, foreleser, forfatter og siden 2006 en selvstendig ledelseskonsulent med arbeidsglede som spesiale.

Vondt å se forskjellsbehandling

Han påpeker at mennesket har en velutviklet rettferdighetssans, som er hele grunnlaget for at vi for titusenvis av år siden kunne fungere sammen i flokker og siden etablere små velfungerende samfunn – og altså også for at vi kan være en del av et velfungerende arbeidsfellesskap.

– Det gjør vondt fysisk å se forskjellsbehandling, og vi ønsker ikke å være en modell for det. Det kan til og med ha en effekt, selv om det ikke er oss selv som blir behandlet urettferdig, mener han.

Når vi ser at andre bli utsatt for forskjellsbehandling, mister vi troen på våre egne sjanser for rettferdig behandling, vurderer han:

– Det nytter uansett ikke, kan vi tenke hvis sjefen favoriserer uten god grunn.

Nielsen understreker imidlertid at løsningen ikke er å behandle alle likt, fordi vi er forskjellige og har forskjellige behov.

– Nøkkelen er at forskjellsbehandlingen må være velbegrunnet og gi mening.

Bevar den demokratiske tankegangen

Morten Ballisager, direktør for konsulenthuset Ballisager, bemerker at deres undersøkelse viser at så mange som 40 prosent av de som slutter i den yngste gruppen av ansatte, 18-34-åringene, sier farvel til en arbeidsplass på grunn av en sjef som gjør forskjell, mens det «bare» er 27 prosent blant de over 50:

– Kanskje de unge har større grad av rettferdighetssans, eller kanskje det er fordi de føler at de ikke blir lyttet til på grunn av mindre erfaring. Så det er vanskelig å si om forskjellsbehandlingen er rettferdig. Det kan være at de som byr seg mest fram, blir lyttet mest til – og det er greit nok.

– Men hvis man får seg noen favoritter, må man som sjef minne seg selv på å bevare en slags demokratisk tankegang, slik at alle kommer til orde og får innflytelse hvis de søker det.

Deltakerne i undersøkelsen kunne krysse av tre av 12 forskjellige utsagn til spørsmålet: «Hva gjorde sjefen din så dårlig at du byttet jobb?»

Forskjellsbehandling fikk altså flest kryss, mens det ble en delt andreplass for de tre utsagnene: «Sjefens utsagn og handlinger hang ikke sammen», «Sjefen hadde ikke selvinnsikt» og «Sjefen forsto ikke utfordringene våre». Deretter fulgte: «Jeg følte ikke at sjefen tok mine synspunkter på alvor».

Ballisager ser på uttalelsene som et uttrykk for en noe gammeldags oppfatning av lederrollen.

– Noen sjefer har den oppfatning at sjefen er et supermenneske som ikke gjør feil og opplever det som et tap av status hvis de tar feil eller får kritikk. Det kan være vanskelig å ha ansvaret og bli kritisert, men dette er akkurat den måten å bli klokere og bevarer selvinnsikt. Det er det mange som ville gjort hvis de hadde mot til å få tilbakemelding, og så er det dessverre en liten gruppe som ikke er interessert fordi de ser på seg selv som Guds gave til ledelse.

Ledere mangler selvinnsikt

Jon Kjær Nielsen på sin side påpeker at de øverste utsagnene på listen alle er preget av å beskrive lederens personlighet, temperament og preferanser, mens først en uttalelse om det profesjonelle («uenighet om retningen») dukker opp på syvende plass. Han er dermed enig i at det først og fremst er lederens personlighet som påvirker oss negativt.

– Personligheten din er ditt viktigste ledelsesverktøy, men for mange ledere mangler selvinnsikten – eller treningen – til å være romslige og respektfulle. Våre instinkter forteller oss at «nå er det jeg som er sjef, så nå gjør du det jeg sier». Det krever modenhet å gå utover det.

Han vurderer at dette er et problem som kan være vanskelig å løse:

– Så lenge vi fremmer faglige resultater og ikke den rette personligheten – og ikke tar lederutvikling på alvor – vil vi se disse utfordringene.

Slik unngår du å forskjellsbehandle

Men hvordan unngår man som sjef å gjøre en forskjell på dine medarbeidere? Ifølge Nielsen er det første trinnet nettopp en av egenskapene, som flest deltakere i studien etterspør: selvinnsikt.

– Selvinnsikt er kritisk og bør dyrkes. Ydmykhet overfor oppgavens vanskelighet er ett sted å starte, men dessverre tenker mange sjefer at de har kontroll på det, og derfor blir de aldri bedre. Ledelseskurs kan hjelpe, samtaler med en mer erfaren mentor som du ikke har noe usnakket med, eller en gruppe ledere å sparre med. Men hold deg unna nettverksmøter der ledere skryter av resultatene.

Til syvende og slutt skylder man seg selv som sjef å overveie hvor stor betydning ens beslutninger og oppførsel har for andre mennesker.

– Ledere står i en unik rolle der de virkelig kan spenne bein for og forringe vårt arbeidsliv. De kan stå i veien for vår karriere, de kan si nei til spennende oppgaver, være vanskelige å snakke med eller få oss til å føle oss inkompetente med deres tilbakemeldinger, taushet og manglende anerkjennelse. God ledelse er vanskelig, og mange ledere er ikke opplært i kunsten, sier Nielsen.

Denne artikkelen ble først publisert på Ingeniøren for deres abonnenter. Den er tilgjengelig på norsk for abonnenter av Ekstra gjennom vår samarbeidsavtale.