Hvilke utviklingsalternativer har så norske leverandører? Ser man for seg et triangel, kan hjørnene i trekanten utgjøre ytterpunktene i utfallsrommet:
1.Norske leverandører øker sin internasjonale verdiskaping i Norge med basis i et vedvarende og aktivt hjemmemarked.
2.Norske leverandører taper terreng internasjonalt på grunn av økte kostnader og manglende innovasjonsevne og klamrer seg til et fallende og til dels beskyttet hjemmemarked.
3.Norske og utenlandske oljeselskaper investerer sine letemidler i andre konkurrerende markeder. Det norske markedet tørker ut i mangel på investeringsvillige aktører. De norske hovedleverandørene har behov for nærhet til hovedmarkedene og flytter også ut. Det er enkelt siden de fleste er delvis utenlandskeid eller har store avdelinger allerede utenfor norsk sokkel. Taperne blir den store underskogen av leverandører og tjenesteytere som ikke har økonomi eller anledning til å flytte ut.
EN VIKTIG FORUTSETNING for internasjonalisering er internasjonal interesse og investeringsvilje fra de utenlandske oljeselskapene. Hittil er det selskaper som Total, Shell, BP, ConnocoPhillips og Exxon som har vært i stand til å ta med seg norske leverandører til sine prosjekter i utlandet av den enkle grunn at de har vært i Norge over lengre tid, blitt kjent med norske leverandører og forskningsmiljøer, og ikke minst, at de har hatt operatøroppgaver ute i den store verden.
Både Hydro og Statoil har frem til nå hatt avgjørende betydning for utvikling av en kompetent og kostnadseffektiv leverandørindustri. Det knytter seg stor spenning til om de fortsatt velger å utvikle den norske leverandørindustrien. Begge selskaper har internasjonalisering som sitt fremste mål. I 2004 hadde de på letesiden større letebudsjetter ute enn hjemme. Begge vet at det ligger tunge forpliktelser om lokalt innhold i de fleste internasjonale markeder, og begge har liten internasjonal operatørerfaring. Samlet vil disse faktorene bidra til et ønske om å involvere seg i og skape nye allianser med internasjonale leverandørklynger. Både Statoil og Hydro har gjennom KonKraft uttalt at de verdsetter og ønsker å videreutvikle den norske leverandørindustrien fordi de trenger den kompetansen som denne representerer for å kunne realisere sine internasjonale ambisjoner. Dette gjenstår å se.
ETTER DEN FAMØSE Kristin- og Snøhvit-historen har det skjedd mange positive ting. Partene har blitt enige gjennom KonKraft-samarbeidet at før strategiske beslutninger tas om konseptvalg og innkjøpsstrategier, skal oljeselskapene og leverandørene sette seg sammen for å diskutere erfaringer og tiltak som kan gi gode løsninger og kostnadseffektivitet. TBL har i denne debatten fremhevet betydningen av at prosjekter blir planlagt og gjennomført på en slik måte at norske leverandører får løst ut sin kompetansebaserte konkurransekraft, blant annet når det gjelder design som integrert del av en byggeprosess (EPC), en metodikk som ble standard for offshoreprosjekter fra og med Njord i 1995. Heri ligger en av de mest sentrale utfordringer for den norske offshore-klyngen.
