Å gjøre karriere vertikalt

I dette selskapet kan ansatte gjøre karriere «sidelengs» og likevel tjene like mye som sjefene

Ikke alle karriereløp leder til topps.

I DNV GL sine kontorlokaler på Høvik i Bærum er det ikke nødvendig å klatre oppover, for å gjøre utvikle karriereløpet sitt.
I DNV GL sine kontorlokaler på Høvik i Bærum er det ikke nødvendig å klatre oppover, for å gjøre utvikle karriereløpet sitt. (Bilde: DNV GL)

Ikke alle karriereløp leder til topps.

  • Karriere
Hei, dette er en Ekstra-sak som noen har delt med deg.
Lyst til å lese mer? Få fri tilgang for kun 235,- i måneden.
Bli Ekstra-abonnent »

Hvordan ville du gjort karriere dersom penger og prestisje ikke ble påvirket av posisjon? Nye karrieremodeller med fokus på faglig utvikling vokser fram i kunnskapsøkonomien.

– Etter noen år som leder savnet jeg å jobbe mer med ingeniørfaglige oppgaver. Så da skiftet jeg karriereløp, gikk sideveis og litt oppover, og er i dag leder i tankavdelingen i DNV GL, sier sivilingeniør Catrine Vestereng.

Stillingen er en kombinasjon av forretningsutvikling og teknisk arbeid, men hun kunne - i teorien - like gjerne gått ned til teknisk assistent, opp til toppsjef eller holdt seg i mellomledelsessjiktet, lønnen og godene ville vært den samme. DNV GL har utviklet en modell for karriereutvikling der lønn og goder baseres på erfaring, kompetanse og prestasjoner - ikke posisjon.

– Skulle bare mangle

I modellen er det skissert sju karriereveier, og alle leder til toppen, som er «Senior Vice» og «Vice president»-nivå (se modell lengre ned i saken).

Samtidig gjør modellen det mulig å gjøre karriere sideveis, eventuelt gå ned, uten å miste goder, siden lønnen følger den ansatte. Du har dermed mulighet for å prøve deg som leder og gå tilbake, uten å tape verken kompensasjon eller prestisje. Tekniske veier og lederveier er like mye verdt.

HR-ansvarlig i DNV GL, Cecilie Heuch.
HR-ansvarlig i DNV GL, Cecilie Heuch. Foto: DNV GL

– Å gjøre karriere i selskapet skal bety å utvikle seg til en rolle eller posisjon, men ikke nødvendigvis som leder eller klatre i hierarkiet, forklarer Cecilie Heuch, HR-ansvarlig i DNV GL.

– Teknisk kompetanse og kunnskap er det vi lever av, så skulle bare mangle at vi ikke investerte i det og ga dyktige fagfolk mulighet til å utvikle seg som fagfolk, sier hun.

For ti år siden startet DNV GL programmet Toptech, som dreier seg om kompetanseutvikling for fagfolk. De som blir tatt opp i programmet drar til Berkeley for videreutdanning, fordelt på er 10 prosent business og 90 prosent tekniske fag. 

– Programmet er veldig populært. I tillegg har vi en pott med penger til tekniske doktorgrader og mentorprogram. I sum alt som pleier å høre ledelsesutvikling til, bare rettet mot fagfolk, sier Heuch.

–  Det er viktig for oss å vise at vi satser på dette og anerkjenner faglighet, men viktigst er jo å utvikle medarbeidernes tekniske kompetanse, sier Heuch.

Moderne syn på karriere

Anders Dysvik, professor i organisasjon og ledelse ved BI, ga i fjor ut boken «Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser», og bruker DNV GL som eksempel i sine foredrag.

– Deres modell er bygget på et mye mer moderne syn på karriere. «Opp-eller-ut» er basert på en tankegang fra sekstitallet om at dyktige fagfolk fortjener å ha karriereutvikling. Og i et hierarki blir det gjerne å rykke opp til en lederposisjon. Men gode fagfolk blir ikke nødvendigvis gode ledere. I tillegg har det blitt mye vanligere med spesialistkompetanse i arbeidslivet, og fagspesialister trenger andre former for karriereutvikling, sier Dysvik.

Han mener norske organisasjoner bør bli langt bedre på å legge til rette for at man gjøre karriere vertikalt.

– Hovedproblemet med en modell der den eneste muligheten til å gjøre karriere er å klatre oppover er jo at et svært begrenset antall opplever å ha muligheter til å gjøre karriere, sier Anders Dysvik.

Samtidig kan «opp-eller-ut»- tankegangen være innafor i noen situasjoner.

– Det kan være hensiktsmessig i noen bransjer og bedrifter. Konsulentbransjen er et eksempel. Så lenge det er avklart og kommunisert at nå forventer vi at du jobber døgnet rundt i tre år, mens vi vurderer om du er partnermateriale. Etter de årene vil du enten rykke opp eller ut - men da vil vi hjelpe deg videre ut. Det er helt fair og kan fungere fint, så lenge det er klart for begge parter, sier Dysvik.

Internasjonal trend

– Det skjer et tydelig skifte fra hierarkier til mer agile og fleksible organisasjonsstrukturer. Og i dette ligger endringer i hvordan man tilrettelegger for karriere i organisasjonen, sier Anne Cathrin Haueng, Director for Human Capital i Deloitte.

Deloitte gir hvert år ut rapporten «Global Human Capital Trends», og for 2017 er karriere og læring den nest viktigste trenden, rett etter organisering for framtiden.

Tradisjonelle hierarkier der «opp eller ut» er de eneste mulighetene medarbeiderne har til utvikling er utdaterte, slår rapporten fast. Bedrifter må legge til rette for konstant læring og utvikling.

Endrer organisasjonskulturen

Rapporten er basert på svar fra over 10.000 ledere og HR-fagpersoner i 140 land, deriblant mer enn 350 respondenter i Norge.

83 prosent av de spurte lederne anser karriere og læring som viktig eller svært viktig for sin bedrift.

Like mange av de spurte lederne sier organisasjonen skal over på en mer fleksibel og åpen modell, der å gjøre karriere er mer knyttet til oppgaver, prosjekter og erfaringer enn klatring.

– Dersom bedrifter ikke gir medarbeidere muligheter til å utvikle seg faglig vil de se seg om etter andre muligheter. Særlig ser vi dette er viktig for yngre arbeidstakere, de setter muligheten for å utvikle seg faglig svært høyt, sier Haueng.

Rapporten viser at kun en tredel av de såkalte millenialsene mener organisasjonen de jobber for er gode nok til å tilrettelegge for faglig utvikling, og 42 prosent ønsker å slutte fordi de ikke lærer nok - fort nok.

Annen motivasjon for valg

Catrine Vestereng begynte i DNV GL offshore etter utdannelse, for 24 år siden. 

Da avdelingen ble lagt ned flyttet hun over til maritim, og har jobbet med godkjenning av båter både som såkalt approbatør og inspektør. Etter flere år utenlands flyttet hun hjem til Norge og en lederstilling i konsernet. Der satt hun åtte år før hun gikk over i stillingen som leder i tankskipavdelingen (såkalt business director tankers).

– Jeg trivdes som leder, men ønsket også å jobbe mer teknisk. Siden ledelse og teknisk er sidestilt er det ikke noe problem, og du får jo lønnen din uansett, sier Catrine Vestereng.
– Jeg trivdes som leder, men ønsket også å jobbe mer teknisk. Siden ledelse og teknisk er sidestilt er det ikke noe problem, og du får jo lønnen din uansett, sier Catrine Vestereng. Foto: DNV GL

– Jeg er privilegert og har fått prøve mye, sier Vestereng. Jeg trivdes som leder, men ønsket også å jobbe mer teknisk. Siden ledelse og teknisk er sidestilt er det ikke noe problem, og du får jo lønnen din uansett, sier Vestereng.

Vedkommende som Vestereng overtok stillingen fra, gikk tilbake til en ingeniørstilling fordi han ønsket det selv, ifølge Vestereng.

– Det kanskje mest interessante med denne karrieremodellen, er at penger og prestisje ikke påvirker valgene du tar. Du får lønnen din uansett, og teknisk karrierevei er like anerkjent som ledelse - derfor blir motivasjonen i større grad å gjøre det bra der du er, og velge track etter ønsker og situasjon, sier Vestereng.

Hun mener det er aksept for å gå andre veier enn opp og fram. 

– Det er egentlig uhorvelig mange rundt meg som har gått sideveis eller tilbake. Det er jo et hierarki, og høye krav - men også en kultur for at det er greit å prøve seg. Det er mindre fallhøyde - så man tør mer.

– Vi ønsker  å ha en kultur der det er lov å prøve seg, og eventuelt gå tilbake eller sideveis uten å miste penger og prestisje, supplerer Cecilie Heuch. – Det er veldig vanlig at folk går fra lederstillinger tilbake til tekniske stillinger hos oss.

Viktig å ha karrieremodell som fungerer

Å utvikle ulike parallelle karriereløp, der man kan nå høyt i kraft av faglighet, er noe vi ser kommer i svært mange bransjer, sier Haueng.

At lønn og goder følger medarbeideren, ikke posisjonen, er derimot ikke så vanlig, men interessant, synes hun.

– Når man skal utvikle karrieremodeller er belønningsystemene, som goder og titler viktige. De sier noe om hvordan bedriften ser og verdsetter ulike stillinger - og så motiveres jo folk gjerne av høyere lønn.

Men det viktige er at man utvikler en karrieremodell som fungerer for både den enkelte og organisasjonen.

– Man må arbeide systematisk med å utvikle metoder og modeller, som ivaretar ulike hensyn. Hvilke prosjekter har den enkelte lyst til å jobbe med? Samtidig kan det jo ikke være sånn at alle går rundt og gjør akkurat det de har lyst til hele tiden. Det må være strukturer på plass og tydelige målsetninger, samtidig rom for utvikling, motivasjon og ambisjoner.

Ikke for alle

Det er selvfølgelig ikke bare å velge og vrake i posisjoner og karriereveier i DNVGL.

Foto: DNV GL

– Alle nivåene og posisjonene har klare kriterier som må fylles for å få forfremmelse, uansett hvilken vei man vil gå, sier Heuch.

– Videre er det viktig å ha klar og tydelig kommunikasjon på hva som kreves. Det er høye krav, samtidig håper vi dette skaper en kultur der det er lov å prøve seg, og så kan man gå tilbake dersom det ikke fungerer. Mange velger også å ta andre stillinger i perioder, for eksempel stillinger med mindre reising i småbarnsperioden. Og sier du nei takk en gang har du sagt nei takk den gangen. Det kommer nye muligheter.

Heuch mener de fleste ansatte liker karrieremodellen.

– Der vi ser det kan oppstå problemer er dersom noen har forventninger om at lederjobber automatisk kommer med høy lønn og mange goder. Er du hyperambisiøs, nyutdannet og ønsker å klatre fort i et lederhierarki for å få bedre lønn og goder er kanskje ikke dette en organisasjonsstruktur som passer for deg. Vi ser også noen kulturforskjeller,  noen amerikanere kan for eksempel ha litt verre for å akseptere modellen.

Nito: Viktig og anerkjenne og verdsette faglighet

Nylig gjennomførte Nito en undersøkelse blant sine medlemmer med lederansvar, og fant at 75 prosent har faglig ansvar, mens 25 prosent har personalansvar.

– De tallene kom som en positiv overraskelse, sier president i Nito, Trond Markussen.

For det har vært en tendens bransjen at for å gjøre karriere må man velge et mer administrativt løp, mener Markussen.

– Det har nok vært en utfordring for mange dyktige fagfolk at for å «rykke opp» må man ofre faglige oppgaver og utvikling for andre oppgaver, som personalansvar.

At dette er i endring både i bransjen og resten av næringslivet er positivt, synes Nito-presidenten. 

– Å legge til rette for at man kan gjøre karriere andre veier viser at arbeidsgiverne anerkjenner og verdsetter faglighet, og gir kompensasjon for økt ansvar. Å utvikle strukturer for dette i bedrifter er viktig, og vil bli viktigere framover ettersom kunnskap blir stadig viktigere i arbeidslivet, sier Markussen.

Kommentarer (1)

Kommentarer (1)

Eksklusivt for digitale abonnenter

På forsiden nå