DEBATT: Equinor – kriseåret 2020

Equinor mangler prestasjonskultur

Equinor opplevde i 2020 hendelser av et omfang og en alvorlighetsgrad som gjør at året må bokføres som et kriseår. En årsak til kriseåret er at selskapet til tross for sin 40-årige historie med utallige suksesser ikke har maktet å etablere en prestasjonskultur som er bærekraftig. 

Brann i produksjonsanleggene på Melkøya utenfor Hammerfest.
Brann i produksjonsanleggene på Melkøya utenfor Hammerfest. (Foto: Bjarne Halvorsen, NTB)

Equinor opplevde i 2020 hendelser av et omfang og en alvorlighetsgrad som gjør at året må bokføres som et kriseår. En årsak til kriseåret er at selskapet til tross for sin 40-årige historie med utallige suksesser ikke har maktet å etablere en prestasjonskultur som er bærekraftig. 

  • Debatt

Dette debattinnlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Debattinnlegg kan sendes til nettdesk@tu.no

Konsernledelsen selv erkjenner dette gjennom sine reaksjoner. Nå skal en gå dypt inn og gjennomføre tiltak for å forbedre kontroll, styrke sikkerhetskulturen, forbedre ledelse og oppnå faktisk forbedring. Søkelyset rettes på kompetanse, læring etter hendelser, kultur og lederskap, men dersom ikke disse komponentene får et nytt innhold vil historien gjenta seg.

Manglende kompetanse er alltid på listen over hovedårsakene til at ting går galt. Det som imidlertid aldri er et tema, er kompetansen til de som styrer selskaper og tar beslutninger som påvirker handlingene til enkeltpersoner i organisasjonen. Hendelser som skjer, har ofte en lang forhistorie tuftet på beslutninger på et høyt nivå. Stadig blir vi vitne til at toppledere i store selskaper avslører elementære mangler i kompetanse på hva det faktisk betyr å ha kontroll over egen virksomhet.

Derfor er det nå på tide å rette søkelyset på toppledere sin kompetanse og hva det innebærer.

Læring etter hendelser

Når hendelser skjer og toppledere må ta grep for å vise handlekraft er granskningskortet det første som blir spilt ut. Selskapet skaffer seg på denne måten et pusterom som er like langt som tiden det tar å granske. En slik gransking tar gjerne måneder og år, og selv alvorlige hendelser viskes raskt bort fra hukommelsen.

Påstanden om at en skal lære av hendelser er også ganske freidig og vil kreve mange år å bevise. Dersom læring betyr at en har oppnådd varig forbedring av adferd så betyr det at visse forutsetninger er oppfylt og lar seg etterprøve.

Det å beskrive et tiltak er den enkleste delen. Den vanskelige er å bestemme et ønsket sluttresultat for tiltaket, det vil si ta kvalifiserte beslutninger for alle de premissene som må være gjennomført for at tiltaket skal bli effektivt. Det er kvaliteten i denne prosessen som er avgjørende for resultatet.  Mangel på kvalitet og reell forpliktelse i oppfølgingen etter granskinger er hovedårsaken til at størstedelen av foreslåtte tiltak ikke får noen annen effekt enn bortkastet arbeid.
Typiske årsaker som manglende kompetanse, læring, kultur og lederskap er hver især krevende å forbedre. Løsningene er ikke nødvendigvis kompliserte, men de krever tid, kontinuitet og utholdenhet. Med andre ord tung involvering og langsiktig forpliktelse fra ledelsen. Og ikke minst; samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner.

Selvtilfredshet som risikofaktor

Selvtilfredshet er ofte en funksjon av ubalansert, indikatorbasert prestasjonsmåling (KPI). Grønne KPI-er viser at noe er oppnådd, men ingenting om hvordan og om en har kontroll på underliggende endringer som er i ferd med å skje. Måling av prestasjonsnivå må derfor kombineres med å vektlegge prosesser som fører fram til gode resultater.

Risikostyring dreier seg om mennesker som samhandler i å bruke egen kompetanse til å identifisere, forstå og styre risiko. Risikostyring er derfor i hovedsak en kulturelt betinget aktivitet som forsterkes ved å trene organisasjonen på å konkretisere risiko i hverdagen. Kvaliteten på denne prosessen vil være avhengig av en god dialog der åpenhet, trygghet for å kunne spørre og utfordre hverandre vil være viktige faktorer.

Les også

Lederskap

Olje- og gassindustrien er besatt av å finne på nye ting hele tiden. Initiativene overlapper, forstyrrer og ødelegger hverandre i en slik grad at det blir en stor utfordring å utøve et lederskap med en tilstrekkelig kontinuitet for å sikre bærekraft.

Alternativet til alle disse bortkastede enkelttiltakene er at ledere i hverdagen trener lagene sine systematisk for å bli bedre på å forstå oppgavene sine før utførelse. Dette er det beste grunnlaget en kan legge for sikrere og mer effektiv utførelse og muliggjør en enorm verdiskapingsprosess for selskapet.

Kulturell kontroll

Når jeg spør ledere i selskaper om hvordan de sikrer kontroll over virksomheten, får jeg som regel en presentasjon av styringssystemet. Men beskrevet ønsket adferd (struktur) i et styringssystem har ingen egenverdi i seg selv, struktur har først verdi når det har blitt faktisk adferd (kultur). Det handler om «kulturell kontroll». Det er dette som er grunnlaget for et selskaps fullmakt til å operere på vegne av samfunnet.

Etablering av kulturell kontroll krever andre virkemidler enn store ord og gode intensjoner avledet av en granskingsrapport. Det krever et lederskap som forstår premissene for kulturell endring. Og som demonstrerer at selskapets DNA består av trening på prosesser som forsterker evnen til å forstå og håndtere risiko. 

Kulturell kontroll må derfor inn i språket for å gi kontrollbegrepet en ny, bærekraftig dimensjon.

Statlige institusjoner bruker nå sterke ord om selve kulturen i Equinor. Selskapet må bevise at det er i stand til å besvare den hovedutfordringen for å kunne være den foregangsbedriften Norge trenger.

Innlegget ble først publisert i Teknisk Ukeblads månedsmagasin 1/2021.

Les også

Kommentarer (2)

Kommentarer (2)

Eksklusivt for digitale abonnenter

På forsiden nå