Professor Pulcrano med Tonicen som endret favorittdrinken. Fokus på kunden er viktigst. Etterpå kommer disrupsjonen (kanskje).
Professor Pulcrano med Tonicen som endret favorittdrinken. Fokus på kunden er viktigst. Etterpå kommer disrupsjonen (kanskje). ( )

IMD-professor Jim Pulcrano

En ny tonic omveltet hele industrien. Men det var en sideeffekt

Hvis disrupsjon er strategien, hvem er da kunden din? spør professor Jim Pulcrano.

Du må ha kunden i fokus. Strategien må være å endre deg slik at du hele tiden forbedrer produktene du leverer til kundene dine. Dersom du har disrupsjon som strategi, hvem er da kunden din? Hvem tjener du da? Hva forsøker du å levere? Det blir jo helt bakvendt, forklarer IMD-professor Jim Pulcrano.

Som eksempel bruker han gin-tonic.

– Husker du din første gt? Min var i 1982. Jeg husker den godt. Jeg elsket den. Og fortsatte å drikke gin-tonic. Det er friskt og «crisp». Likevel tenkte jeg aldri på at det kunne være andre ingredienser i favorittdrinken min enn Gordon’s gin og Schweppes tonic. Det ble det endring på i 2004, da Charlie Rolls lanserte Fever-Tree, forklarer Pulcrano og vifter med tonicflasken derfra. 

Mannen han refererer til, Charles Rolls, innså at tonic utgjorde mer enn 70 prosent av en gin tonic og dermed ville «overdøve» smaken av enhver gin. Dermed var det først og fremst ny type tonic som måtte til om drinken skulle forbedres. Noe Rolls satte seg som mål å oppnå. Han ville rett og slett gjøre kundeopplevelsen bedre. 

Løste ukjent problem

 Det klarte han, og lanserte Fever-Tree. En følge av dette var disrupsjon av hele drinks-industrien. Men det var en sideeffekt. Målet var slett ikke å ødelegge for Schweppes. Charlie Rolls viste oss ganske enkelt en ny vei. Han løste et kundeproblem som mange av oss ikke visste at vi hadde. Det ligner litt på hva Steve Jobs gjorde med Apple, forteller en engasjert Pulcrano.

Fever-Tree skulle ikke disrupte noen. De skulle løse noe for kunden. Deretter kom disrupsjonen. 

Det er selve poenget. Når kundene finner en ny og bedre opplevelse eller produkt, så ender det ofte opp med disrupsjon.

Innom Norge

Pulcrano er en kort tur innom Norge for å delta på et møte i regi av Smart Energy Network. Amerikaneren og maskiningeniøren jobbet først for Schlumberger i Vest-Afrika, men valgte etter hvert å ta en MBA. Deretter gikk veien til en lang karriere ved businesskolen IMD i Lausanne i Sveits.

 Jeg jobbet i oljebransjen, men var ikke så god som de andre, så jeg tok en MBA. Jeg ønsket meg heller ikke tilbake til USA, så jeg ble i Sveits. Jeg oppdaget etter hvert at jeg likte meg bedre i mindre bedrifter enn i store multinasjonale selskaper. Så kom jeg til startups. Det var spennende, forteller Pulcrano til TU.

Definerer disrupsjon

Min definisjon på disrupsjon er når kunden opplever at det er en annerledes og bedre måte å gjøre ting på, som etter hvert tvinger de etablerte konkurrentene til å endre seg eller dø.

Den engasjerte professoren fra IMD drar gjerne frem flere eksempler på hvordan kundefokus har gitt nye muligheter for noen – og solnedgang for andre.

 Amazon er et eksempel. Jeff Bezoz sier at det som driver utviklingen er at kundene er «divinely discontent». Du kan ikke hvile på laurbærene i dagens verden. Kundene vil ikke godta det, eksemplifiserer han.

Regnestavens død

Et annet – og godt kjent ingeniøreksempel – er regnestaven. Leverandører av regnestaver tenkte vel aldri at mikroprosessoren skulle drepe businessen deres. Men det skjedde. Og det gikk fort. Etter at Jack Kilby utviklet den første integrerte kretsen  i 1958. Da den elektroniske (lomme)kalkulatoren noen år senere så dagens lys, var det kroken på døra for regnestavprodusenter verden over. Lommekalkulatoren drepte regnestaven. Kjapt.

Skjønte produsentene av regnestaver egentlig hvorfor kunden kjøpte produktene deres? De skjønte neppe at regnestaven fikk dødsstøtet som følge av inntoget av integrerte kretser. Lignende historier vil skje med flere industrier, slår Pulcrano fast.

Pizza neste

Som et annet eksempel drar han frem hurtigmat. Selv mener han at det er et strålende eksempel på en industri som kommer til å gå gjennom en disrupsjon.

Det er virkelig en «disruption in the making”. Og det begynner med pizza. Zume Pizza har hentet kapital og bruker roboter i stort omfang. De leverer en god pizza med bare halvparten så mye fett som en tradisjonell pizza. Til samme pris. Vi vet jo at folk kommer til å kjøpe hurtigmat. Selv om de burde spist sunnere. Da tenker Zume at de kan levere et bedre produkt til de som uansett vil kjøpe pizza. Det er å levere et bedre produkt til kunden. I tillegg til å gjøre produksjonen enklere. De har biler som lager pizzaen når de er på vei til deg. Før den leveres, kuttes den i passende biter av en selvrensende kniv. Ved hjelp av big data aner de til og med hva du skal ha før du ringer, forklarer Pulcrano, og legger til at dersom dette virker for pizza, så vil det også virke for andre typer fast food. Ikke bare Pizza Hut og Domino's, men også Burger King og McDonald's står altså i fare for å bli disrupted. Om de ikke endrer seg, da.

Elsk problemet

Pulcrano mener den beste strategien er å ha fokus på det du ønsker å levere. Og på kunden du ønsker å løse utfordringer eller problemer for. Men det fordrer endringsvilje - på alle plan i organisasjonen. 

– Og nettopp det er selve utfordringen. Det er mange som ikke er komfortable med endring. Det er ubehagelig. Mange ansatte blir redde. Blant annet for å miste jobbene sine. Men vi har egentlig ikke noe valg. Og endring er dessuten en fantastisk mulighet, mener professoren.

Folk har dessuten mange forskjellig syn på det å endre. Noen er de fødte optimister, og får til alt. Andre er mer defensive. Eller de tenker at de ikke får til noe – eller har påvirkning på noe som helst. 

Og om du endelig lykkes med å få til endring, er du heller ikke i mål.  

Akkurat da du tenkte at du lykkes, får du en ny utfordring i fanget. For du skal ikke bare få til endring. Du skal også få endringen til å vare. Slik at organisasjonen ikke blir dratt tilbake hvor vi var før. Dette ender opp med å være en betydelig utfordring for mange som trodde de hadde lykkes, konkluderer Pulcrano.

Kommentarer (1)

Kommentarer (1)