Think-gründer Jan Otto Ringdal la grunnlaget for Tesla-feberen i Norge

Historien om den lille norske elektriske bilen Think er en spenningsroman verdig. Den handler om en radikal teknologisk oppfinnelse, konkurser og oppkjøp, flere milliarder kroner i investeringer, OL-premiere, og sinte demonstranter i California.

På slutten av 80-tallet så gründeren Jan Otto Ringdal økende samfunnsutfordringer på grunn av forurensning, massebilisme og begrenset mobilitet i storbyene. Det trigget gründeren til å skape et helt nytt kjøretøy.

Underveis klarte han også å endre politikken rundt, og regelverket for, elektriske biler i Norge.

Særlig det siste lyktes han godt med. Den amerikanske luksusbilen Tesla ville aldri hatt Norge som sitt største marked utenfor USA, hadde det ikke vært for det arbeidet som menneskene bak Think gjorde på 90-tallet.

Think-historien begynte allerede under oljekrisen i 1973. Under noen høstmåneder med mangel på drivstoff og strenge restriksjoner, var det mange som ikke kunne kjøre bil. Da fikk Lars Ringdal, faren til Jan Otto, idéen om å lage en elbil, siden det fantes så mye elektrisk kraft i Norge. Men før han fikk gjort noe mer var oljekrisen over. Norge ble en olje- og gassnasjon, og tanken om en elbil ble lagt på is. Der lå den helt til Jan Otto plukket opp farens idé på tampen av 1980-tallet.

Jan Otto så at stadig flere biler på veiene gjorde massebilismen til et økende samfunnsproblem. Samtidig mente han at individuell fremkommelighet var, og kom til å være, en nødvendig del av mange menneskers hverdag. Det ble understøttet av aktuell forskning på den tiden, som viste at 67 prosent av alle bilreiser ble foretatt med én person i bilen, og at 70 prosent av alle reiser var på under 30 kilometer.

– Jeg mente at markedet manglet en bil som var mer tilpasset det faktiske behovet mange hadde. Et miljøvennlig kjøretøy til kortere reiser, som var noe mellom bil, motorsykkel og moped, som tok lite plass og brukte elektrisitet som drivstoff.

Karosseri med plastteknologi

Han jobbet med idéen samtidig som han ledet familiebedriften Bakelittfabrikken, hvor de produserte produkter i formstøpt plast. Jan Otto tenkte at den samme plastteknologien kunne brukes til å lage karosseriet i bilen. Prosjektet sto klarere for ham enn noensinne, og han måtte bestemme seg for om han virkelig skulle satse.

– Idéen var for morsom til å la gå. Jeg måtte ta et valg. Enten skulle jeg fortsette i familiebedriften eller gå videre og starte et eget selskap. Jeg hadde en kollega som kunne ta over for meg på Bakelittfabrikken, så i 1990 startet jeg Personal Individual Vehicle Company, eller Pivco. Navnet Think kom til senere.

Den første oppgaven var å konkretisere forretningsplanen. Jan Otto måtte snakke med potensielle kundegrupper og virksomheter som kunne bidra med kapital og ekspertise.

– Det var betydelig interesse og nysgjerrighet for et slikt produkt, men det skal ikke underslås at det var også mye skepsis. Var dette mulig å få til i Norge? Enkelte husket den mislykkede bilsatsingen Troll fra 50-tallet, og tillegg var det nok en krasj mellom store tanker og norsk jantelov.

I stedet for å vifte unna skepsisen, lyttet Jan Otto til motforestillingene og tok det til seg.

– Hvis noen sier til meg at dette blir vanskelig, undersøker jeg hva som ligger i argumentet. Er tvilen begrunnet i fakta som jeg må vite om? Som gründer vokser du på motforestillinger, de kan ofte være deler av løsningen.

Neste steg var å skissere produktet og en eventuell produksjon av bilene.

– Det var helt urealistisk at vi skulle utvikle og produsere alle deler selv. Vi trengte jo egentlig alt. Plast, elektroniske styringssystem, motor. Vi måtte få tilgang til relevant kompetanse og bygge en virtuell organisasjon med et nettverk av industrielle samarbeidspartnere som kunne levere til oss. Dette var en betydelig, men avgjørende, utfordring.

Gjennom bekjente nådde Jan Otto ut til ledere i relevante bedrifter, som Hydro, Statoil, ABB, Oslo Energi, Telenor og flere i utenlandske selskaper.

– Det var morsomt å få med Statoil. En skulle tro at de som oljeselskap var vår største motstander. Spesielt i USA stusset mange over dette. Statoil hadde den gang mye kompetanse på petrokjemi og plast, og et nettverk av bensinstasjoner som kunne brukes som ladestasjoner, og til service og utleie. For statseide Statoil ble det et samfunnsansvarsprosjekt i miljøvennlig transportutvikling.

Hydro ble også med, og bidro med sin unike kompetanse innen aluminium. Dette ga prosjektet mer troverdighet, og gjorde det lettere å trekke til seg nye relevante partnere og kapital.

– Hva var det som var utslagsgivende for å få dem med på laget?

– Vi brukte mye tid på å forberede en grundig presentasjon av prosjektet; vår visjon, nøkkelen for vår suksess og hva som var realistisk å få til. Vi viste hvordan deres bidrag ville bli brukt, slik at de ble trygge på at det var et vel gjennomarbeidet og ordentlig prosjekt. Vi passet også på å ha en kontaktperson hos hver partner, som virkelig brant for prosjektet vårt og kunne forsikre andre om at prosjektet var seriøst. Tillit og god kjemi mellom mennesker er viktig.

Etter at partnerne var sikret, satte Jan Otto og hans team opp en lang liste over mål og delmål for det kommende året. Disse ble nøye fulgt opp slik at de kunne nås på bestemt tid.

– Vi var vel de eneste i verden som utviklet en elbil fra bunnen av til kommersielt produkt. Flere etablerte bilselskaper drev testprosjekt med elbiler, men disse var prototyper basert på eksisterende bilmodeller, og ikke ment for kommersialisering.

Den første kjørbare prototypen av bilen, kalt CityBee, ble ferdig i 1994, akkurat tidsnok til OL på Lillehammer.

– OL var et dristig prosjekt for oss. Vi skulle levere 12 biler til åpningen. Ingen trodde at vi kom til å få det til. De siste ble montert ferdig omtrent på veien opp til Lillehammer. Bilene var ikke gjennomtestet, og forholdene med snø og kuldegrader i kupert terreng var ikke ideelle. Med den eksponeringen som følger av et OL tok vi en enorm risiko. Vi måtte lykkes. Det gikk veldig bra og vi ble lagt merke til internasjonalt, særlig av noen amerikanere som kom til å bli viktige for utviklingen.

Den neste versjonen av City Bee ble produsert i 120 eksemplarer og testet ut i Norge, blant annet som utleiebil hos Statoil. 45 av bilene ble sendt til USA, for å være en del av et toårig testprosjekt for miljøvennlig transport i San Fransisco. Neste steg ble å lage den kommersielle versjonen som skulle selges til sluttbrukeren. Den fikk navnet Think.

• Model T: Det er 110 år siden bilen som definerte privatbilismen ble bygget

Kostbar innspurt

Å sluttføre utviklingen av bilen ble svært omfattende og dyrt. Den skulle imøtekomme alle internasjonale krav, ikke minst kravene til sikkerhet, som krasjtester, bruk av kollisjonsputer og så videre. Mange var svært skeptiske til at de kunne klare det med en så liten bil, men Think greide det, mye takket være de hadde knyttet til seg betydelig kompetanse fra bilindustrien. Målet var å få bilen så produksjonsklar at det var mulig enten å selge selskapet til en større internasjonal aktør eller finne en partner som hadde ressurser til å fullføre prosjektet og distribuere bilen.

I 1998 tørket markedet for risikokapital inn og Think måtte gå den tunge veien til skifteretten. For Jan Otto var det tragisk å måtte stoppe opp etter åtte år når han var så nær målet. Ikke minst var det en trist utvikling for alle de entusiastiske medarbeiderne i Think. Derfor tok Jan Otto initiativ til å overta prosjektet selv, og fikk med seg flere av de ansatte. Det var imidlertid fortsatt stor risiko knyttet til hvorvidt de kunne lykkes med prosjektet, helt fram til de opprettet kontakt med bilgiganten Ford.

– Ford var svært imponert over hva vi hadde oppnådd med et lite team og begrenset kapital, og de likte konseptet.

• Vil hedre kvinner: Anita Krohn Traaseths siste prosjekt i Innovasjon Norge

Ford tenkte stort

I 1999 gikk Ford inn på eiersiden og Jan Otto og de andre eierne ble kjøpt ut. Han måtte binde seg til å assistere Ford i fire år som styremedlem. Fords inntreden i Think ble feiret ved åpning av Think-fabrikken på Aurskog. Til stede var kong Harald, statsminister Kjell Magne Bondevik, politikere, partnere og Jacques Nasser, konsernsjefen i Ford Motor Company.

– Det var en stor dag for Think, og en anerkjennelse av vårt konsept og det arbeidet som var utført. Vi hadde nådd målet vårt.

Ledelsen i Ford hadde en større tanke bak kjøpet. De ønsket å satse stort på elektriske biler i delstaten California.

– California var helt i front med å legge til rette for ny teknologi. Delstaten jobbet også med et strengere regelverk i programmet Zero Emission Vehicle. To prosent av alle kjøretøy produsert av store bilprodusenter og solgt i California skulle være elektriske, og det tallet skulle øke til ti prosent i 2003.

– Å samarbeide med Ford passet Think helt ypperlig. Sammen kunne vi skape et nytt stort marked for bilene. Det nye regelverket i California møtte dessverre ekstremt mye motstand fra bil- og oljeindustrien som reiste søksmål mot delstaten. Industrien hadde George W. Bushs regjering i ryggen og ønsket å stoppe innføringen av regelverket. Det endte med at det ble endret til å handle om lavutslippsbiler, ikke kjøretøy med nullutslipp. Manglende produkter til forbrukerne, og store tekniske utfordringer med bilbatteriene, ble også trukket frem som årsaker til at forslaget ikke gikk gjennom.

Senere fikk Ford økonomiske utfordringer. Det førte til at konsernsjefen Jacques Nasser måtte gå, og Ford valgte å kvitte seg med Think. Bilen hadde fått mye positiv oppmerksomhet i California i løpet av de to årene med tester, derfor kom det reaksjoner mot at Ford trakk seg ut.

– I San Francisco gikk folk i protesttog mot at Ford sviktet miljøet. Her i Norge protesterte vår samferdselsminister, og bilene ble returnert til Norge.

I denne perioden valgte Jan Otto å gå helt ut av prosjektet. Han ble investor og deltager i andre selskap. I 2003 ble Think solgt videre til sveitsiske Kamkorp, og i 2006 ble det slått konkurs på ny. Siden har norske, amerikanske og russiske investorer kjøpt opp konkursboet etter Think flere ganger. Til sammen er det brukt flere milliarder kroner uten at Think har fått noen renessanse.

– Jeg måtte befri meg fra Think. Jeg har selvfølgelig fulgt med på alle forsøk på å gjenoppta prosjektet, men jeg har lovet meg selv å ikke gå inn det igjen.

– Hvorfor det?

– Jeg arbeidet i nesten ti år med Think, og hadde vært oppslukt av det døgnet rundt. Det var en konstant kamp for å løse utfordringer og problemer, men også vanvittig gøy. Jeg hadde alt for stor nærhet til prosjektet til at jeg kunne fortsette å involvere meg. Jeg kunne ha blitt en vanskelig partner i en ny konstellasjon. Da Ford tok over sa jeg til meg selv at nå er det stopp.

• Faktisk helt feil: Norge sponser ikke elbileiere med 40 milliarder i året

Jobbet for elbil-insentiver

I dag ser vi mange elektriske biler på norske veier. Ikke Think, men blant annet den amerikanske luksusbilen Tesla. Norge har flest elbiler per innbygger i hele verden, og for Tesla er Norge det største markedet utenfor USA. Gründeren Elon Musk kan takke Jan Otto for det.

Samtidig som Jan Otto jaktet partnere til Think-prosjektet, opprettet han kontakt med Nærings-, miljø-, og samferdselsdepartementene for å oppfordre politikere og byråkrater til å introdusere tiltak som kunne føre til at flere tok i bruk elektriske biler. Think-teamet kom med forslag om bil- og veiavgift, avgiftsfritak for bompenger og parkering, blant annet.

– Vi var tidlig ute med idéer og tanker rundt batterikassetter for raskt skifte, car-sharing, tjenester hvor du kunne leie elbil og vanlig bil for å tilrettelegge for praktiske løsninger for brukeren. Det er artig å se at slike løsninger i dag er nærmere en realitet.

Han mener Norge er blitt et foregangsland for elbiler nettopp takket være den politiske viljen til å gi attraktive insentiver for brukeren.

– Jeg tror vi kan si at Think kan ta en stor del av æren for det. Å drive med politisk endring var en seig prosess, men det var stimulerende for oss. For å få med oss politikerne måtte vi vinne dem med entusiasme. Vi formidlet at dette var gøy å være med på, det handlet om fremtidsrettet teknologi- og næringsutvikling, miljøforhold og transport.

Dessverre for Think tok det lang tid å innføre tiltakene.

• Konkurrerer om elbilkundene: Her skal ladeoperatørene dele infrastruktur

Det koster å være først

– Hvis Norge hadde fått på plass regelverket for elektriske biler raskere, tror jeg ikke Ford ville trukket seg ut. Det kunne gitt grunnlaget for en industriell virksomhet i Norge.

– Sånn er det å innføre ny teknologi, det er et intrikat samspill av timing, volum og pris. Den første mobiltelefonen kostet 20.000 kroner. I dag kan du få mobil med abonnement til én krone. Det er en dramatisk prisendring over tid, fordi teknologien blir stadig bedre og rimeligere. Noe av det samme gjelder for elbiler.

– Da vi startet var batteriutviklingen i en tidlig fase, det manglet volumproduksjon og batteriene var dyre. Tesla ventet, tok i bruk teknologi som allerede var utviklet, og tilpasset den til bilen. Volumkurven og teknologikurven har utviklet seg. Det gjør produktene billigere og bedre over tid. Dette vil fortsette i raskt tempo.

Med tanke på diskusjonen om førerløse biler, synes Jan Otto at Thinks bilkonsept i et nærtrafikkmiljø ville vært enda mer aktuell i dag.

– Det er interessant å se dagens rivende elbilutvikling i den etablerte bilindustrien. Da vi holdt på var det få av disse som i det hele tatt hadde noen tro på en fremtid for elbiler. Dette viser igjen at for å endre noe, må det skapes interesse og et betydelig moment fra flere hold i samfunnet. Da vil den etablerte industrien komme på banen, og det åpnes muligheter for industriutvikling med nye aktører.

• Ventet i tre år på Tesla Model 3: Så gikk bilen til en annen