Supergründer Geir Førre ser etter to egenskaper når han leter etter nye selskaper å investere i

Geir Førre hadde ikke tenkt å bli gründer og han syntes teknologi var kjedelig. Men han har satt seg hårete mål, vært i tvil om børsnoteringer, bedrevet opplyst enevelde og vært utbrent. Likevel har han lyktes med to milliardsalg som gründer og flere som investor. Hvordan gikk det til?

Geir Førre utdannet seg til sivilingeniør på NTH i begynnelsen av 90-tallet, og jobbet i SINTEF, med ulike forskningsprosjekt innen mikroelektronikk. Etter fire år var han og to kolleger så lei av fusjonskranglingen mellom Senter for industriforskning og Sintef, at de i 1996 sammen startet selskapet Chipcon.

– Jeg planla egentlig aldri å bli gründer. Hadde det ikke vært for kranglingen, ville jeg antagelig ikke startet eget firma.

Hans medgründere, Sverre Dale Moen og Svein Anders Tunheim, ville mest jobbe med teknologi, og valgte Geir til å lede det nye selskapet.

– Jeg syntes teknologi var litt kjedelig. Jeg ble nok leder fordi jeg var den som viste størst interesse for å skape en helhet av teknologi, marked og kunder.

• Oljen er den eneste bransjen teknoinvestor Geir Førre ikke ville investert i: – Det verste som har skjedd norsk produktivitet de siste 50 år, er at de fant dette Sverdrup-feltet (TU Ekstra)

Uten mål og mening

Geir forteller at i starten var det lille konsulentselskapet nesten uten mål og mening. Likevel trodde Innovasjon Norge og Oslo kommune på dem, og ga dem støtte.

– Vi fortsatte med det vi gjorde i vår forrige jobb, å lage spesialtilpassede integrerte kretser for norske kunder. Etter hvert tok vi ansvar for å produsere og levere produktene vi konstruerte til kundene. Som forsker er du din egen lykkes smed og selger. Du må ut i industrien og skaffe deg prosjekt. Det ble vi gode på i Sintef, derfor hadde vi kundefokus fra dag én.

Interessen for Chipcons tjenester vokste, og kundene strømmet etter hvert fra alle de nordiske landene. Etter tre år begynte ambisjonene å vokse.

– Jeg husker jeg hørte foredraget til forfatteren Ingebrigt Steen Jensen. Han snakket mye om å tenke stort, sette seg hårete mål og definere kjerneverdier. Det var tema jeg ikke hadde tenkt mye på. Det ble en inspirasjon til hvordan vi skulle utvikle Chipcon.

Sammen med teamet kom han frem til at selskapet skulle lage standardiserte produkter for et globalt marked. Mellom 1996 og 2001 produserte de til sammen 200.000 radiobrikker, nå skulle de satse stort.

– Vi satte oss ganske hårete mål. Innen 2011 skulle vi selge én milliard radiobrikker. Ingen ante hvordan vi skulle gjøre det, og ingen trodde på det, inkludert meg. Men å sette slike mål gjør noe med deg. Sakte, men sikkert begynte vi å handle deretter. Vi lagde en visjon og definerte selskapets kjerneverdier. Vi tok beslutninger som kunne bringe oss nærmere målet, samtidig som vi lot være å gjøre ting som ikke førte oss mot målet.

Ingeniørene i Chipcon lagde et «chipometer», med en logaritmisk skala for å konkretisere hvor langt de skulle gå.

– Det var en svær glass-søyle, med mange mindre milepæler, og denne hadde vi på kontoret. Hver gang vi nådde en ny milepæl feiret vi med kake. Vi nådde alle målene vi hadde satt oss på tid. Dersom vi ikke hadde satt oss de målene, er jeg sikker på at vi ikke hadde nådd dem.

Du høres ut som en streng sjef?

– Ja, det var et opplyst enevelde. De ansatte spøkte og kalte meg diktator av og til.

I 2003 lanserte Chipcon de første radiobrikkene basert på den såkalte Zigbee-standarden. Det var en Bluetooth-lignende standard for trådløse nettverk som var billig, strømgjerrig og enkelt kunne konfigureres som peer-to-peer- eller meshnettverk. Zigbee-brikkene ble blant annet brukt for å styre belysning oppvarming, alarm og måleravlesning.

– Vi ble best i verden på denne typen teknologi.

Selskapet vokste internasjonalt og åpnet kontor over hele verden. I slutten av 2005 hadde Chipcons Zigbee-teknologi blitt så interessant at det amerikanske selskapet Texas Instruments kom med et bud på Chipcon på 200 millioner dollar. Det ble et godt kjøp. Omsetningen før salget var på 200 millioner kroner i året. I 2015 omsatte Chipcon-avdelingen i TI for 2,5 milliarder kroner.

Geir ble med i overgangen til den nye eieren.

– Jeg begynte å reflektere over hva som egentlig hadde skjedd, og hvilken fantastisk reise alle i Chipcon hadde vært med på.

Hva var årsaken til at dere lyktes?

– I starten var vi veldig beskjedne. Vi manglet en skalerbar forretningsmodell, men vi hadde med ærlige og redelige folk som var best på sitt fagområde. Etter hvert så vi at flinke folk tiltrakk seg andre flinke folk. Det tror jeg spilte en stor rolle. Hadde vi hatt middelmådig kompetanse, hadde vi vært middelmådige hele veien.

En annen årsak Geir løfter frem, er at de definerte målene og satset høyt.

– Det vi fikk til i Chipcon var nesten umulig. Men når du har ansatte, styre, aksjonærer, kunder og leverandører som tror på målene og handler deretter, kan man oppnå mye. Det er en enorm kraft i det folk tror på. Det at vi feiret milepælene skapte for eksempel en voldsom stolthet blant alle ansatte. Det bidro til å skape vår egen bedriftskultur.

Var det bare oppturer?

– Selv om det var mye slit, hadde vi egentlig ingen store problemer. Men det er kjempeskummelt å bli gründer. Jeg husker godt at frykten og angsten for ikke å ha inntekt nok til å forsørge familiene våre, var betydelig i starten. Eller at vi ikke skulle ha penger nok til lønningene. Det skjedde oss kun én gang, i 1999, da vi begynte å satse på nye markeder. Ellers gikk vi med overskudd i ni av de ti årene.

Startet på nytt

Etter salget bestemte Geir seg for å starte på nytt.

– Da vi solgte Chipcon sa jeg at dette var min første og siste oppstartsbedrift. Etter en stund, kjente jeg stoltheten over hva vi hadde fått til. Jeg innså at jeg måtte bruke det jeg hadde lært til å bygge et nytt selskap. Jeg tror jeg ville bevise for meg selv at jeg kunne lykkes igjen, at det ikke var bare flaks den første gangen.

Markedet for mikrokontrollere var overfylt av lignende løsninger. Han så imidlertid en gylden mulighet i et teknologiskift som varslet behovet for noe nytt.

– På den tiden var det vanlig med 8-bits mikrokontrollere, og mange mente at overgangen til 32-bits-kontrollere var noe som skulle ta lenger tid enn det faktisk gjorde. Teknologien fantes på markedet, men ingen hadde fokusert på å lage 32-bitskontrollere med lavt energibruk. Jeg innså at der lå det en unik mulighet. Vi skulle lage verdens mest energieffektive mikroprosessor, som kunne brukes iblant annet forbrukerelektronikk.

Sammen med Øyvind Janbu, Eirik Jørgensen og John Helge Fjellheim, startet han Energy Micro.

– Vi måtte agere lynraskt for å være først ute på markedet. Det vi brukte syv år på i Chipcon, gjorde vi på tre år i Energy Micro. Vi var først ute og ble verdensledende.

Likevel gikk ting treigt i starten, og i flere år solgte de mindre enn budsjettert. Det løsnet plutselig i 2012, og Energy Micro doblet omsetningen hvert kvartal i et helt år.

– Nå går vi gjennom lydmuren, tenkte jeg. Vi gasset på helt til veksten stabiliserte seg. Da smalt det for min egen del. Som gründer ser du utfordringer som muligheter, men plutselig ble små problemer helt enorme. Ingenting var positivt lenger.

– Hvor mye jobbet du?

– Det er vanskelig å si. Det var minst 60 timer i uken. Det verste var at jeg tenkte jobb hele tiden.

– Hjalp det å tenke så mye jobb?

– Nei, det ble for mye. 99,5 prosent av min våkne tid tenkte jeg på jobb, og resten ble fordelt på kone og barn. Ideelt sett skulle jeg brukt 90 prosent på å tenke på jobb, og ti prosent på familien, sier han med et smil.

– Sånn er det. Du må brenne for det så mye. Det blir en slags forbannelse.

Angret på salgsplanene

I begynnelsen av januar 2013 hadde han nådd bunnen.

– Vi var i en ekstremt sårbar fase med voldsom vekst. Det var heller ingen som kunne ta over for meg. Jeg gikk til mine medgründere og styret, og forklarte at jeg ikke orket mer. Jeg sa at vi bør selge. Det kom som et sjokk på både dem og meg. Jeg hadde hele tiden sagt at dette selskapet skal vi aldri selge. Men vi kom til enighet om å selge, og jeg begynte å ta kontakt med potensielle kjøpere.

Samtidig gikk Geir til psykolog, og fikk beskjed om at han hadde møt veggen. Det var et klassisk tilfelle av utbrenthet. Likevel var han på jobb hver eneste dag. Kombinasjonen av psykologhjelp og medisiner gjorde at han etter to måneder følte seg mye bedre. I mellomtiden hadde Silicon Labs kommet på banen og var klar til å kjøpe Energy Micro, for én milliard norske kroner.

– Vi fikk en «term sheet» som skulle signeres for å gå videre inn i en formell del av oppkjøpsprosessen. På det tidspunktet var jeg på bedringens vei og ville ikke lenger selge. Jeg sa: «The deal is off». Men prosessen hadde kommet for langt.

– Måtte du selge?

– Vi kunne slått oss sammen med Nordic Semiconductor i stedet, eller fortsatt å bygge opp selskapet selv. Men vi valgte å selge.

Investor i dag

Etter salget av Energy Micro vurderte Geir om han skulle starte et tredje selskap. Men slo det fra seg.

– Problemet er at jeg ville nok hatt enda større ambisjoner, samtidig som jeg har blitt eldre siden sist. Å drive sånn rovdrift på meg selv kunne blitt min død.

– Heldigvis parallelt med å utvikle Energy Micro hadde jeg investert og vært med nesten fra starten av i Prox Dynamics, et veldig spennende teknologiselskap.

I 2016 ble det selskapet solgt til over en milliard kroner til det amerikanske Flir Systems. Erfaringen som aktiv eier og styreleder i Prox Dynamics ga mersmak. Nå kunne han bistå gründere og være med på å bygge opp internasjonale selskaper, men uten å jobbe seg i hjel.

Siden har han investert i fire selskaper til:

• Airthings som var den første i verden til å lage digitale radonmålere. Selskapets mål er å bli ledende i verden på luftkvalitetsmålere både for privat og profesjonell bruk. De har doblet omsetningen hvert år siden 2015 og satser på å nå 150 millioner kroner i 2019.
• Ardoq er et programvareselskap som hjelper mellomstore og store selskaper til å få orden på sine IT-systemer.
• Disruptive Technologies utvikler og produserer verdens minste trådløse sensorer. Selskapet leveren en komplett løsning fra sensor til sky.
• Zivid er opprinnelig en spin-off fra Sintef og har utviklet verdens mest nøyaktige 3D-kameraer for industrielle roboter.

– Hvordan velger du hvem du investerer i?

– Jeg har to grunnprinsipper: Å investere i norske teknologiselskap med globale ambisjoner, og mennesker som kan og vil noe. Det er mange flere faktorer, men det er de to jeg ser på først.

– Hva mener du med at de kan noe? Må de være best i verden?

– De må ikke nødvendigvis være absolutt best i verden på det de gjør, men teamets samlede kompetanse skal ikke være langt unna.

– Jeg ser også etter gode og erfarne ledere. Et styret med en god leder kan nesten bli overflødig. Et styret uten en god daglig leder er hjelpeløst. Jeg har sett feige norske styrer som vegrer seg å ta fatt i de største utfordringene og peke på elefanten i rommet. Det kan ødelegge selskapet.

Hva tenker du om entreprenørskap i Norge?

– Det er for mye lettvinthet rundt entreprenørskap i Norge i dag, og det er mange miljøer som bidrar til det. Jeg tror en del blir sånne kaffelattegründere, og tenker ikke over hva de må ofre for å få til noe.

Men det er også vanskeligere å være gründer i dag enn før, mener han.

– Jeg tror mange som starter i dag jobber virkelig hardt. For dem er det på en måte litt vanskeligere enn da jeg startet. I dag er det en forventning om at du skal levere på alle arenaer, som mann, kvinne, ektefelle, far, mor og venn.

– Det som knekte meg var at jeg tenkte på jobb hele tiden. Det er lett å miste seg selv i jobben. Men å være gründer fra åtte til fire, og siden gå hjem og være verdens beste mann og far, det går heller ikke.

• En god ide kan ta mange år å realisere: Her er ekspertenes tips for å holde ut hele løpet (TU Ekstra)