Det tok 13 år før Cambi virkelig ble lønnsomt. I dag renser teknologien avfall fra 70 millioner i 20 land

Gründerlivet er hardt og slitsomt for de fleste. Likevel finnes det noen som velger å gjøre det enda et hakk vanskeligere. Som satser på fornybar energi, mens oljen dominerer, som bygger store fysiske anlegg og bruker teknologi som må patenteres - i stedet for en løsning i IT-skyen.

Det finnes gründere som velger kunden som vil ha lavest pris og best kvalitet (les: offentlig sektor) - og kan bruke ti år på å signere en kontrakt.

Kanskje er det litt naivt pågangsmot, sier Per Lillebø om sin egen gründerkarriere. Likevel har han ikke angret, enda det tok 13 år før selskapet hans, Cambi, ble virkelig lønnsomt.

I dag har Cambi 160 ansatte og 400 millioner i omsetning. Deres teknologi brukes til å rense slam og avfall fra 70 millioner innbyggere i over 20 land, fra USA til Kina. Slammet blir bearbeidet til miljøvennlig biogass som blant annet brukes som drivstoff i bussene i Oslo og andre byer verden rundt.

• Cambi: Se hvordan kloakk fra 4,5 millioner amerikanere forvandles til gjødsel og strøm

Skyndte seg fra olje til klima

I begynnelsen av 90-tallet begynte Per og hans medgründere i Norwegian Oil Trading å miste troen på oljen. Selskapet gikk bra, men de solgte seg ut for å undersøke nye forretningsområder. Da hadde de kapital til å starte noe nytt sammen. Året var 1992.

– Vi tenkte allerede da på at verden ville stå overfor store klimautfordringer, og vi var overbeviste om at politikerne kom til å gjøre noe med det i løpet av de nærmeste årene. Derfor måtte vi skynde oss og satse på miljøteknologi. I ettertid ser jeg jo at vi tok feil og var altfor tidlig ute.

Per hadde med seg et sterkt ingeniørteam; Kjell Fredriksen, Hans Rasmus Holte, Per Langøy, Bjarne Fikse og flere andre. Av Odd Egil Solheim i Glommen Skogeierforening fikk de vite at foreningen hadde kjøpt rettigheter til en kanadisk teknologi for å bearbeide cellulose. Foreningen realiserte ikke teknologien, men solgte den til Per og hans team. Solheim ble med på prosjektet videre, og oppdaget at Hedemarken Interkommunale vann-, avløp-, renovasjonsselskap ønsket å omdanne kloakkslam fra renseanlegget til gjødsel. De begynte derfor å teste teknologien på slam i stedet for på cellulose. De la inn et ekstra prosesstrinn for å fjerne tungmetaller, fordi det var et problem i slammet. Resultatet ble en godt renset masse.

– Forsøk i vårt testanlegg ga resultater som tydet på at dette kunne anvendes i landbruket. Da tenkte vi at det kanskje var mulig å lage et gjødselprodukt.

De søkte om penger for å bygge et pilotanlegg, og fikk innvilget støtte fra Norges Forskningsråd og Distriktenes Utviklingsfond, som var tilsvarende støtte fra Innovasjon Norge.

Det første pilotanlegget var på størrelse med en container og var langt fra noen suksess. Det første produktet luktet skikkelig fælt, og slammet brente seg fast og dannet et hardt belegg i anleggets reaktor. Gründerne satt i mange krisemøter og prøvde å løse de tekniske problemene.

– Da husker jeg at én av oss sa at vi måtte fjerne oss fra bøndene, for det var helt umulig å tjene penger på dem. Det førte til at vi startet å tenke i nye baner og begynte å se på hva andre hadde gjort innenfor slambehandling.

• Tror på 30 nye store biogassanlegg: – Dette kan bli Norges nye prosessindustri

Fant ny løsning

Det tok 14 dager å finne en ny løsning. Konseptet og formålet med anlegget ble snudd opp ned. De gikk bort fra gjødsel og tilbake til energi. Nå skulle de lage biogass av slam, kloakkvann og avfall.

– Da vi endret retning, så jeg større muligheter. Det var et helt verdensmarked der ute for vår teknologi. Vi begynte å forstå hvor bra teknologien kunne bli, og at den var det vi nå kaller «sustainable», eller bærekraftig.

De følgende månedene brukte teamet på å skissere og forbedre teknologien, samt å løse problemet med dårlig lukt. De hadde verken tid eller penger til å gjennomføre enda et pilotprosjekt så de gikk direkte på å bygge et anlegg i fullskala. Selv om de hadde noen problem i starten, ble det nye anlegget etter hvert velfungerende. Per er sikker på at de klarte den vellykkede omstillingen fordi de var et lite og godt samkjørt team, som hadde evnen til å ta raske beslutninger. I et stort selskap med internt byråkrati, ville prosjektet mest sannsynlig blitt lagt ned.

Å omdanne slam til biogass er ikke akkurat en ny teknologi. Det Cambi og Solheim gjorde var å patentere en ny metode kalt THP, termisk hydrolyseprosess. Den bearbeidet slammet mye raskere enn tidligere, brukte mindre energi, og ga minst 50 prosent mer biogass enn eksisterende løsninger.

Fire år etter starten, i 1996, var første og siste gang de hentet inn penger eksternt. Siden har de klart seg med egne midler og penger fra nye kontrakter. De var helt sikre på at selskapet ville være lønnsomt innen 1999.

– Vi tok feil der også. Vi brukte lang tid på å få teknologien akseptert, og det var ikke lett å overbevise nye kunder om å bygge denne typen anlegg. Det ble sett på som for komplisert og avansert. Høyt trykk og damp skremte mange. Når vi fikk nye prosjekter, var det akkurat nok til å dekke kostnader og holde det gående.

• Lages av matavfall og fiskeslo: Norges første fyllestasjon for flytende biogass har åpnet

Nesten exit

2004 ble det aller tøffeste året for selskapet. Gründerne forhandlet om å selge selskapet til nye eiere.

– Vi hadde ti millioner igjen i banken, og tvilte på om vi hadde nok kapital til å overleve. Jeg satt i forhandlinger med potensielle kjøpere, som skjønte at her kunne de skvise prisen. Heldigvis var vi samtidig i forhandlinger om nye anlegg i Polen og Australia. Så fort vi hadde signert de kontraktene, var det deilig å kunne stoppe prosessen med å selge selskapet. Jeg ønsket absolutt ikke å selge.

I 2005 begynte pilene å peke i riktig retning igjen takket være nye kontrakter. Til slutt kom Cambi over kneika og begynte å gå med overskudd.

– Underskuddene vi hadde var små hele veien. Vi var veldig forsiktige med pengebruken, men vi kunne sikkert vært enda mer forsiktige. Det er viktig at gründere har tilgang på kapital, men samtidig ser jeg at det er mange som søler bort penger ved å ha en altfor ekspansiv strategi.

Per sier at de lyktes først og fremst fordi deres første kunder var modige, kommunale ledere, som hadde tillit til dem og prosjektet. En annen årsak var at de tidlig fikk innpass på markedet i Storbritannia. I dag finnes 23 av selskapets 65 anlegg der og de behandler nærmere 40 prosent av landets slam.

– Hele vann- og avløpssektoren i England ble privatisert. Det medførte en helt annen dynamikk i vår markedsutvikling. Pengene vi tjente i Storbritannia brukte vi til å satse globalt.

I dag har Cambi 160 ansatte med 25 nasjonaliteter. Anleggene betjener cirka 70 millioner mennesker fra Chile til Australia og Norge.

– Cambis teknologi er i stor grad standardisert i dag. Det minste anlegget vårt kan betjene rundt 50.000 innbyggere, og det største fem millioner mennesker.

Jo større land, jo større anlegg som kan dekke mange millioner mennesker. Derfor bruker Cambi mye midler på forretningsutvikling, salg og markedsføring i folkerike nasjoner. Offentlig sektor i disse landene kan være krevende å jobbe med, men samtidig er de åpne for

bærekraftig teknologi.

– Vi satser fokusert på markeder hvor teknologilovgivningen er vår favør, hvor det er en stor vilje og behov for å implementere våre løsninger.

Et av få teknologiselskap i Kina

I 2014 fikk Cambi sin første avtale i Kina, og siden har de blitt et av de få norske selskapene som leverer teknologi til Kina.

– China is too big to be ignored! De fleste mente at vi var for små for Kina. Vi ansatte imidlertid en dyktig kineser, Zuliang Liao, med doktorgrad innen avløpsrensing fra NTNU, for å drive markedsutvikling i Kina. Vi lyktes over all forventning.

Siden har Cambi vunnet fem prosjekter i Beijing, samt et anlegg i Chongqing. Til sammen behandler anleggene i Beijing slam fra cirka 16 millioner innbyggere. Statsminister Erna Solberg åpnet anlegget under sitt Kina-besøk i 2017.

Å skaffe oppdrag fra offentlig sektor kan være en langdryg affære på grunn av lange planleggingshorisonter, rigide innkjøpsprosesser og utsettelser.

– Kina er et krevende marked. Det er vanskelig å si hvordan utviklingen blir fremover. Vi tror at det vil ta 4-5 år før markedet for alvor begynner å øke. Vi har sett en lignende utvikling i USA. Det tok ti år å overbevise de lokale myndighetene i Washington D.C om at Cambi var riktig valg.

Siden gjennombruddet i D.C har de fått til flere kontrakter i USA, alt fra småbyer som Pontiac i Illinois til Dallas. Om dagen utforsker Cambi mulighetene i Korea. India har et stort behov for vår teknologi og et betydelig potensial, men det er svært krevende marked å arbeide i.

– Det holder ikke med god teknologi for å få den type avtaler i boks. Langsiktighet, utholdenhet og tillit er en nødvendighet overfor denne typen kunder. Men man skal ha respekt for at det er infrastruktur som bygges ut og som kanskje skal vare i 30 til 50 år.

Samtidig som selskapet har faste månedlige utgifter.

– Hvis vi får mange utsettelser samtidig, kan økonomien bli anstrengt. Vi er blitt vant med at utsettelser er en del av våre rammebetingelser og tilpasser oss.

Per mener at befolkningsvekst og urbanisering øker behovet for deres teknologi.

– Urbaniseringen fører til at den naturlige syklusen er brutt og man får en utarming av jordsmonnet i folkerike land. Før gikk alle næringsressurser tilbake til jorda, mens nå går alt i kloakken i de store byene. Det bidrar til betydelig forurensing av elver og grunnvann.

• Feil valg i oppstartsfasen sender gründere til skifteretten: Ekspertens 10 råd kan forhindre det

Vil ikke selge

Per har nå ansatt en av sønnene sine i selskapet, og han har ingen planer om å slutte.

– Jeg er ydmyk over hva vi har fått til. Det er ikke bare flaks, men det har vært et element. Vi er fortsatt fast bestemt på at vi ikke skal selge. Vi vil utvikle bedriften i mange år til.

– Ett av favorittsitatene mine er fra Winston Churchill: «Stumbling from failure to failure with no loss of enthusiasm». Det sier litt om oss. Vi har aldri gitt opp, og vi har ikke mistet entusiasmen, til tross for feil og tekniske problem. Jeg tror ikke vi har hatt mer utfordringer enn andre som utvikler teknologi. Det er bare slik det er. Å se hvor langt vi kan nå, er noe av det som driver meg til å jobbe med dette. Vi har fortsatt mye ugjort.

Langsiktig teknologiutvikling

Han stiller seg skeptisk til at teknologibedrifter blir solgt ut av Norge. Formuesskatten er en stor medvirkende årsak til det, og et stort problem for norske gründere, mener Lillebø.

– Cambi er en «overnight success story», bortsett fra at det tok oss 20 år å komme dit. Sånn er det med mange gründerbedrifter. Derfor kan det være negativt når teknologiselskap blir solgt videre til for eksempel private equity-selskap. Noen ganger er det naturlig å selge til et slikt selskap, men som oftest er det ikke forenlig å drive langsiktig teknologiutvikling, samtidig som du har investorer som forventer å få pengene tilbake innen 3-5 år.

– Se på Microsoft, Google og Facebook. De er ennå kontrollert av gründere som brenner for bedriften sin, og har store mål med selskapet. Hvis alle selger sine selskap, blir det vanskelig å bygge opp større bedrifter i Norge. Selv de største bedriftene har vært små en gang. Skal selskap bli store, er de avhengig av langsiktighet hos eierne. Alle selskap har en viss livssyklus, men vi trenger også at noen selskap får anledning til å vokse seg store. Da er utholdenhet nødvendig.

• Jobbintervjuet: 4 spørsmål som avslører mer om deg enn du tror (TU Ekstra)