De ødelegger sin egen forretningsmodell med vilje. Slik innoverer norske selskap

La oss tenke at du allerede har idéen. Nå gjelder det å realisere dens potensial.

Innovasjon er stikkordet. Dette sagnomsuste, magiske verktøyet skal sikre Norges fremtid, ifølge eksperter.

Hvordan bruker så norske bedrifter dette verktøyet?

Veldig annerledes enn for bare få år siden, ifølge ekspertene og bedriftene Teknisk Ukeblad har snakket med.

I denne artikkelen får du fire nøkler til innovasjon i norske bedrifter. Den siste nøkkelen er kanskje den med mest potensial – men også den som er vanskeligst å finne.

Tre bedrifter forteller om hvordan de legger til rette for innovasjon. Bedriftene er ikke valgt uten grunn:

Det ene er verdenskjent for å forsøke å ødelegge sin egen forretningsmodell, mens det andre går med tanker om en dag å erstatte sin massive infrastruktur med et digitalt brukergrensesnitt. Det tredje trekkes frem av eksperter som et skoleeksempel på norsk innovasjon (se faktaboks for utdypende beskrivelse).

• Google om det norske brikkeselskapet: «Dette kan bli større enn oss»

Aller først: En definisjon

Før vi går videre, bør vi definere uttrykket. For, som seniorforsker Tone Merethe Berg Aasen i Sintef Teknologi og samfunn sier:

– Ordet innovasjon brukes mye for tiden, på litt ulike måter.

Aasen har skrevet flere bøker om innovasjon.

Hun definerer ordet som en idé som formidles på en måte som gjør at den forstås av andre, slik at man kan realisere den i form av en løsning som får betydning for noen, en merkbar effekt.

– Først da kan det etter min mening kalles innovasjon, sier Aasen.

Hun mener tradisjonell norsk bedriftskultur, med trepartssamarbeid og liten avstand mellom leder og medarbeider, legger til rette for det som kalles medarbeiderdrevet innovasjon.

Denne tilnærmingen bidrar særlig til inkrementell innovasjon (se faktaboks), men kan også resultere radikalt nye løsninger. Inkrementell innovasjon innebærer små forbedringer av et allerede eksisterende produkt.

– Det handler rett og slett om å utnytte medarbeidernes kompetanse, sier Aasen.

• Norsk innovasjon: Dette er vinnerne av TU Tech Award

Påvirket av det amerikanske oppstartsmiljøet

For å finne ut hvordan innovasjon kan gjennomføres i praksis, ser norske bedrifter i økende grad til en trend fra oppstartsmiljøet i den californiske silisiumdalen.

Høsten 2008 publiserte den amerikanske entreprenøren Eric Ries et innlegg på sin blogg om en metodikk som noen år senere skulle bli det neste store innen innovasjon: The lean startup. Etter å ha funnet et problem som man vil løse, skal man ifølge denne metodikken raskest mulig komme frem til et minimums levedyktig produkt som kan testes på noen.

Hensikten er å raskest mulig få tilbakemelding fra en potensiell kunde, slik at man begynner å lære. Basert på tilbakemeldingene, kan man enten jobbe videre med ideen, eller legge den vekk. På den måten slipper man å bruke tid på ideer og prospekter markedet ikke vil ha.

I samarbeid med Ries, innførte konglomeratet General Electric (GE) sin versjon av lean startup-metodikken, kalt Fastworks, i 2012.

– Vi ville at en stort og etablert selskap som GE skulle tenke på innovasjon mer som startups gjør det, sier Alexander Fjeldly, ingeniør med ansvar for teknologiutvikling i GE Oil & Gas.

Kjappere investeringsavkastning

– Før hadde vi en mer planstyrt økonomi hvor du gjerne fikk en stor pott med penger for å utvikle noe i en bestemt retning. Nå får du en liten slump med penger for å raskest mulig lage en modell av det du ønsker å lage. Så presenterer du det for kunden, sier Fjeldly.

– Vi vil bygge en kultur hvor man får lov å feile, så lenge man feiler tidlig og kan gå videre til neste idé. De beste idéene er de som får kundefinansiering allerede fra første møte, slik at kunden er med hele veien, sier han.

Også Posten/Bring har spesielt de siste to årene lagt vekt på å teste prosjektene i markedet så kjapt som mulig. På den måten ønsker de å tvinge frem en kjappere avkastning på investeringene, på engelsk kalt return of investment (RoI).

– Det er en måte å få en stor koloss som oss til å tenke nytt. Ved å samarbeide med pilotkunder får vi testet produktet hurtigere og dermed minimert risikoen, samtidig som vi får aksept i markedet for konseptet, sier Johan Holgersson, direktør for Brings innovasjonsmiljø e-Labs.

• Ekspert: – Kommer ikke til å bli produsert biler med forbrenningsmotor etter 2025

Én av fire nøkler til innovasjon

– E-Labs består av ni handplukkede forretningsutviklere som møtes noen ganger i året. Vi samles for å arbeide med analyser av kundebehov og hvordan vi kan møte disse med nytenkende konsepter. Det tar kanskje mellom tre til seks måneder fra idé til pilot. Det er kort tid i et så stort konsern som Posten/Bring, sier Holgersson.

E-Labs arbeider nå med rundt ti forskjellige innovasjoner av ulik størrelse.

Et av prosjektene som arbeides med har fått navnet Your Hour, et konsept som i disse dager testes ut i Sverige.

– Vi så at hjemleveranse tradisjonelt var en ganske lite kundeorientert opplevelse, hvor kunden måtte være hjemme store deler av dagen for å være der når pakken kommer. Derfor bygget vi et digitalt grensesnitt hvor mottaker kan velge en periode på en time hvor vi lover å komme, og så planlegger vi ut ifra det, sier Holgersson.

Ketil Lundgaard, avdelingsdirektør for vekstbedrifter og klynger i Innovasjon Norge (IN), mener lean startup-tankegangen er en av fire nøkler til entreprenørskap og innovasjon.

– Det er mantra for å innovere i etablerte selskaper. Man må ikke se på innovasjon som ting som foregår på bakrommet, men i umiddelbar nærhet til markedet, sier Lundgaard.

Uten å vite det, har du altså allerede lest om den ene nøkkelen til innovasjonsarbeid.

Nøkkel nummer to

En annen nøkkel til innovasjon er ifølge IN-direktøren samarbeid, da spesielt med eksterne partnere.

– I Norge har vi flest små og mellomstore selskaper. Dermed blir samarbeid desto viktigere, sier Lundgaard.

Dette sammenfaller med Berkeley-professor Henry Chesbroughs tanker om åpen innovasjon, forteller Aasen ved Sintef. Tanken her er å distribuere prosessen til relevante kilder utenfor organisasjonen, for eksempel ved hjelp av konkurranser, innovasjonsnettverk og kundeinvolvering.

– Alle de kloke hodene jobber ikke for deg, derfor må du også søke utenfor, sier Aasen.

Relevante norske eksempler er oppstartsmiljøer som MESH og Startuplab. Også såkalte power couples – samarbeid mellom etablerte bedrifter og gründere, er relevant i denne sammenhengen.

Johannes Dobson, kommunikasjonssjef i Kongsberg Gruppen, fremhever nettopp denne typen samarbeid som en av kjerneverdiene for innovasjonsarbeidet. Teknologikonsernet samarbeider intern mellom sine ulike avdelinger, men er også avhengig av å arbeide tett med sine rundt 2000 norske underleverandører for å innovere, ifølge Dobson.

– Vi har samarbeidspartnere i hvert eneste fylke, så å si. Vi jobber tett med forskningsmiljøer og akademia. Blant annet har vi et nært samarbeid med Forsvarets forskningsinstitutt, Sintef og NTNU, sier Dobson.

• Nå kommer en norsk revolusjon: 400 millioner mennesker i verden trenger en slik

Nøkkel nummer tre

Den tredje nøkkelen er også den mest høytflyvende: innovasjon må være noe som er forankret i ledelsesstrategien. Dette går også igjen som et sentralt element i Aasens tre punkter for å lykkes med innovasjon (se faktaboks), forsket frem gjennom mange ulike casestudier.

– Det betyr enkelt forklart at man må sette av tid og ressurser til innovasjon i bedriften, sier Lundgaard.

Aasen har kurset mange medarbeidere i norske bedrifter om innovasjonsledelse. På det grunnlaget hevder hun at de færreste bedrifter har en tydelig innovasjonsstrategi.

Lundgaard i IN mener det er synd, ettersom det norske bedriftslandskapet, med mange små selskaper, gjør dem fleksible og tilpasningsdyktige.

– Men samtidig har man ikke så store ressurser som store selskaper, sier han.

Selskapene omtalt i denne artikkelen sier alle at de forankrer innovasjonen i ledelsen. GE Oil & Gas har for eksempel egne trenere for å lære opp de ansatte i Fastworks-konseptet og -sjargongen.

– Vi bruker ti prosent av omsetningen på innovasjon. Innovasjon skal ligge i ryggmargen vår, sier Dobson i Kongsberg Gruppen.

Nøkkel nummer fire

Den siste nøkkelen er ambisjon.

– Hvis ikke du har ambisjoner om å vokse, vil du i alle fall ikke gjøre det. Det har vært litt for lave ambisjoner i norske bedrifter sammenliknet med andre land, sier Lundgaard i IN.

Det er ikke utenkelig at det lave ambisjonsnivået har noe med det vi nevnte innledningsvis, nemlig at bedriftskulturen i norske bedrifter passer godt med det som kalles inkrementell innovasjon.

Høye ambisjoner er nemlig nært forbundet med et ord som i økende grad brukes i medier og bransje: disrupsjon – eller banebrytende innovasjon, som Aasen ved Sintef kaller det. Denne typen innovasjon krever også høye ambisjoner.

Mens inkrementell innovasjon innebærer små forbedringer, betyr disrupsjon å komme opp med noe så annerledes at det ødelegger tradisjonelle forretningsmodeller. Uttrykket ble innført av Harvard-professor Clayton Christensen på 90-tallet.

– Oppfinnelsen av en USB-pinne med økt lagringskapasitet vil være inkrementell innovasjon. De nye skytjenestene vil til sammenlikning kunne kalles banebrytende innovasjon, forklarer Aasen ved Sintef.

• Kindernay: Inne i dette skallet skjuler det seg en banebrytende norsk oppfinnelse

Et legitimt spørsmål

En konsekvens av disrupsjon er ifølge Aasen at eksisterende bedrifter innen den aktuelle bransjen ikke lenger kan dra veksler på den kompetansen man har.

Både GE, Posten/Bring og Kongsberg Gruppen sier at de legger til rette for å komme opp med disruptive innovasjoner. Et legitimt spørsmål er imidlertid om dette i det hele tatt er mulig, i og med at de utvilsomt er eksisterende bedrifter innen bransjen.

– De fleste disruptive innovasjoner kommer fra helt nye bedrifter, ofte tilhørende andre bransjer, sier Aasen.

Fjeldly i GE anerkjenner problemstillingen, men sier de utnytter de mange ulike divisjonene innad i selskapet til å overføre teknologi fra en bransje til en annen. På den måten håper de også å utvikle disruptive teknologier.

– Vi legger opp til utstrakt samarbeid på tvers av enhetene. Vi ser for eksempel at teknologi utviklet for medisinsk diagnostikk kommer til nytte innen olje og gass og at teknologi utviklet innen olje og gass anvendes i luftfart og transport, sier Fjeldly.

Uansett innovasjonsmetode og -grad, må du altså aller først ha en idé. For å komme opp med den, er det ifølge Aasen viktig å konsentrere seg om problemet som skal løses, ikke låse seg til allerede etablerte løsningsbaner.

– Som Black & Decker sier: Kunden trenger ikke en drill, men et hull i veggen, sier hun.

• Ble oppfinner: Røykdykker Trond fant opp brannsystemet han har savnet i 20 år