Koronautbrudd: Her er åtte faktorer som hjalp på West Phoenix

Økende smitte i samfunnet øker også sjansen for at din bedrift må håndtere koronautbrudd. Hvordan takler man de unike utfordringene slike utbrudd gir? I denne saken lister vi opp de sentrale faktorene som gjorde at man klarte å begrense smitten på West Phoenix (trykk på lenken for å lese historien om West Phoenix-utbruddet).

Slike kriser skiller seg fra krisene vi normalt forbereder oss på, forteller forsker Riana Steen. Hun har doktorgrad i risikostyring og samfunnssikkerhet og underviser blant annet i beslutninger i kriser ved Universitetet i Stavanger.

– Koronasituasjonen gir langvarige beredskapshendelser som man ikke vant med å håndtere. Vanligvis forbereder man seg på avgrensede hendelser som man håndterer i en definert tidsramme. Koronasituasjonen går over lang tid og er svært inngripende, med mange usikkerhetsmomenter, forteller Steen.

Koronasituasjonen involverer og påvirker mange flere instanser i samfunnet enn man er vant til fra andre beredskapssituasjoner, sier Steen.

Derfor blir det spesielt viktig med et sentralisert system som kan koordinere, støtte og lede nettverket av personer som skal håndtere situasjonen, forteller hun.

Steen forsker for tiden ved OFFB, beredskapsforeningen som koordinerte smittesituasjonen ved West Phoenix for operatør Neptune Energy.

– Koronasmitte på en oljerigg involverer alt fra diagnostisering, testing og behandling til karantenehåndtering, transport av syke og smittesporing, sier Steen.

Forstå situasjonen - og handle deretter

Holmboe og Haakonsen trekker frem følgende når vi spør hva som var viktig for å begrense utbruddet og skadene både økonomisk, operativt og omdømmemessig ved utbruddet på West Phoenix: De fikk et raskt overblikk over situasjonen, de samarbeidet godt med lokale myndigheter og de løste de logistiske utfordringene ved at utbruddet var ute på en rigg.

Det første elementet – om å raskt få en forståelse av situasjonen – passer godt inn i det som i forskningen omtales som sensemaking, forteller Riana Steen. Hun har doktorgrad i risikostyring og samfunnssikkerhet og underviser blant annet i beslutninger i kriser ved Universitetet i Stavanger. Sensemaking handler om å forstå hva som skjer og gjøre beslutninger basert på dataene som kontinuerlig blir tilgjengelig. Samtalene med hver enkelt på riggen etter at smitten først ble konstatert var et av de tidligste grepene som bidro til å forstå hva som hadde skjedd og hva som burde gjøres.

Smørbrødlista

Videre trekker Holmboe og Haakonsen frem følgende elementer som spesielt viktig:

• Koordinering: Det er mange interessenter som skal involveres, informeres og rådgis. Derfor er det viktig å ha erfarne folk som koordinerer. Haakonsen teller at han hadde 233 telefonsamtaler mellom lørdag 1. august og torsdag 6. august angående situasjonen.
• Godt planverk: Gjennomtenkte retningslinjer og planer er viktig for å fordele ansvar og vite hva man skal gjøre når.
• Øvelser: Retningslinjer og planer hjelper ikke dersom de ligger i en skuff. OFFB hadde i 2019 over 130 trenings- og øvingsaktiviteter, hvor de trener de enkeltes ferdigheter, iverksetter og tester planverket og øver på samhandling. Det gjør dem drillet og forberedt på flere situasjoner.
• Improvisasjon: Hendelsene skjer aldri akkurat slik det står i planen eller slik man har øvd på. Derfor trenger man rom for å improvisere. Et eksempel fra smitteutbruddet på West Phoenix er hvordan de hanker inn PCR-apparatet, et annet eksempel er kommunens bruk av hytter til isolasjon av smittede.
• Nettverk: Man skal ikke undervurdere viktigheten av å vite hvem folk er, ha hilst på dem og kanskje til og med ha jobbet med dem tidligere. Da vet man hvilke ressurser man har tilgjengelig. Det gjør det lettere å ringe folk. Det bidrar også til en felles situasjonsforståelse. I tillegg medvirker det i neste punkt:
• Tillit: Beredskapsledelsen må ha tillit i resten av beredskapsapparatet. Dersom tilliten ikke er til stede, er sjansen større for at de forskjellige aktørene har et ulikt situasjonsbilde og handler ut ifra egen oppfattelse. Tillit gjør også at man stoler på hverandre, noe som er viktig i neste punkt:
• Kommunikasjon: Tydelig kommunikasjon med bekreftende tilbakemelding gjør at begge partene oppfatter hva som er sagt.
• Tilstedeværelse: Også i disse koronatider har det stor verdi å være fysisk til stede i møter og nær der situasjonen utspiller seg. Tilstedeværelse skaper tillit og bidrar til en god situasjonsforståelse.

Riana Steen slutter seg til punktene Holmboe og Haakonsen trekker fram, og understreker at koronasituasjonen medfører helt spesielle utfordringer for beredskapshåndteringen.

Konflikten mellom sikkerhet og økonomi

Granskingsrapporten etter Hurtigruten-utbruddet konkluderer med at konsernledelsens involvering i risikostyringen har vært begrenset og at risikostyringen for covid-19 har vært mangelfull. Det betyr likevel ikke at Hurtigruten ønsket å gjøre feil.

– Alle ønsker å håndtere en situasjon best mulig, men det handler alltid om prioriteringer. I den virkelige verden finnes det interessekonflikter. Sikkerhet kan for eksempel ofte i konflikt med økonomiske interesser. Her er det viktig å gjøre riktige avgjørelser til riktig tid. Å være tilknyttet en organisasjon som OFFB gir fordelen av å hele tiden trene på de riktige prioriteringene, sier Steen, som understreker at hun uttaler seg på generelt grunnlag og ikke spesielt om Hurtigruten-utbruddet.

– Gå på systemet, ikke enkeltmennesket

Som historien om West Phoenix-utbruddet viser, er det ting som kunne vært gjort annerledes ved hendelsen. Utenforstående kan for eksempel peke på at skipslegen ikke mistenkte at den britiske statsborgeren var smittet med covid-19, selv om det etterpå viste seg at han var det. Vi vet imidlertid ingenting om symptomene til den britiske statsborgeren eller situasjonen som oppsto, så en slik etterpåklokskap kan være lite fruktbar.

I stedet for å peke på enkeltmennesker, trekker Holmboe frem organisatoriske læringspunkter etter hendelsen. Det er også den riktige evalueringsmetoden for å lære av uønskede hendelser, ifølge Steen.

– I stedet for å finne syndebukk, spør man heller om hvordan og hvorfor noe kunne skje. Vi lever tett sammenkoblet i et sosioteknisk system, så man må se på hele systemet for å lære, ikke bare peke på enkeltmennesker, sier hun.

Neptune kommer blant annet fram til at manglende testing, samt nokså bred sosialisering blant de ansatte bidrar til å gjøre utbruddet mulig. Derfor setter de i etterkant i gang følgende tiltak:

• De tester nå personalet på land før de kommer ut på riggen. Selskapet har kjøpt inn flere mobile testmaskiner (PCR-maskiner) til dette formålet.
• Offshore avgrenser de nå hvor mange hver enkelt er med, ikke ulikt kohort-tenkningen som blant annet praktiseres i barnehager.

Tiltakene følger en barriere-tenking, hvor det første tiltaket utgjør en barriere før den uønskede hendelsen («smitte om bord») inntreffer. Tiltak nummer to representerer en barriere etter den uønskede hendelsen inntreffer, ved å minske konsekvensene av et eventuelt utbrudd.

Håndteringen av smittesituasjonen på West Phoenix gjør at man begrenser utbruddet og hindrer det fra å bli en skandale, til forskjell fra hvordan mange beskriver Hurtigruten-utbruddet. Det holder imidlertid ikke å ta de riktige beslutningene, man må også kommunisere beslutningene på en slik måte at mottakeren godtar budskapet, forteller Steen.

Dette omtales i litteraturen som meaning making (meningsdannelsen). Det gjelder kommunikasjonen og iverksettelsen av hvert enkelt tiltak som implementeres under smittesituasjonen, men også den helhetlige fortellingen om koronahåndteringen på West Phoenix. Når den helhetlige historien er i tråd med hva omverden oppfatter som riktig, kan man hindre en skandale.