Helge Lunds avgang som konsernsjef i Statoil var ikke uventet.
At han er blitt sittende 10 år som toppleder i Norges største og viktigste selskap, er i seg selv et bevis på at han har gjort en god jobb.
Statoil har hatt en formidabel vekst under hans ledelse, men så har han også hatt god hjelp av en stigende oljepris.
Den har steget fra cirka 20 dollar fatet i 2003 til 100 dollar per fat i sommer. Lund har ledet Statoil gjennom en historisk vekstperiode og bidratt til at børsverdien på selskapet har gått fra 189 milliarder til over 500 milliarder.
Femdoblet portefølje
Han vil også bli husket for at Statoil er blitt en gigant internasjonalt. Produksjonen fra porteføljen i andre land er blitt femdoblet.
Samtidig er Statoils økende engasjement i utlandet også den delen av virksomheten som er blitt sterkest kritisert.
Spesielt har investeringene i kanadisk oljesand etter hvert blitt en tung bør for selskapets omdømme. Både miljøorganisasjoner og sentrale norske politikere har oppfordret Statoil til å komme seg ut av denne mest forurensende delen av oljeproduksjonen.
Spørsmålet er om Helge Lund har vært for mye opptatt av vekst for å tilfredsstille aksjonærene og for lite opptatt av å konsolidere og utvikle Statoils enestående posisjon som teknologiutvikler.
I noen år under Lund hadde selskapet fokus på flere områder enn oppstrømsvirksomheten. Da karakteriserte Statoil seg som et energiselskap og satset både på havvind og CO2-fangst.
Miljøprofilen ble endret etter finanskrisen da markedet for fornybare energikilder også krakket.
Kostnader og byråkratisering
Til tross for sterk vekst og endelig en stigende aksjekurs fram til i sommer, har Statoil slitt med to hovedproblemer: For store kostnader og for mye byråkratisering.
Kostnadssiden ble det tatt grep om i vinter, noe som også var sterkt medvirkende til at markedet applauderte Lunds nye strategi. Etter hvert som oljeprisen har falt, er det blitt mer tydelig at det må hardere lut til.
Nå må konsernledelsen manøvrere seg gjennom en kraftig nedbemanning, og i mange andre selskaper ser vi at dette krever helt andre egenskaper enn det som preger en toppleder som bare er vant med vekst.
Jeg har sjelden sett en gladere Helge Lund enn da Statoil gjorde sitt kjempefunn på Johan Sverdrup. Selskapet er blitt verdensledende på utvikling av ny teknologi for å ta ut marginene på gamle felt som Ekofisk og Gullfaks, men har slitt med fallende oljeproduksjon på hjemmebane.
Samtidig med fallende oljepris og tøffe utsikter for olje som fremtidig energikilde har ikke forventningene til ny portefølje i Barentshavet slått til. Å sette Johan Castberg på vent var et utslag av en stadig mer krevende kostnadsside.
God krisehåndtering
En dato vil for alltid prege Helge Lund: 16. januar 2013. Da angrep terrorister Statoils gassanlegg i In Amenas i Algerie. 40 gisler ble drept, deriblant fem av Statoils 17 ansatte på anlegget.
Jeg vil for alltid huske Helge Lund for hans håndtering av denne tragedien. Først og fremst fordi han som toppleder tok ansvar og organiserte kriseopplegget, men også den menneskelige siden hvor de omkomnes familier og pårørende gikk foran alt.
Statoils håndtering av denne terror-tragedien vil stå som et eksempel til etterfølgelse for alle toppledere.
Helge Lund vil bli husket som en av Statoils viktigste konsernsjefer – ved siden av pioneren Arve Johnsen og Harald Norvik. Og han går av frivillig i motsetning til Johnsen og Norvik som måtte gå etter milliardoverskridelser på Mongstad og Åsgard.
Også Helge Lund har kostnadsoverskridelser på samvittigheten, både på oljesandutbyggingen i Canada og Snøhvit-feltet, men først og fremst har han bidratt til økonomisk vekst.
Lund har gjennomført delprivatiseringen av Statoil, fusjonert med Hydro og sørget for at selskapet er blitt en internasjonal olje- og gassgigant. Han har levert til aksjonærene og vært lite omstridt blant sine ansatte.
Nå trenger Statoil en sterk toppleder for å gjennomføre omstilling og skape ny optimisme.
Les også:
– Tror vi ser den første kvinnelige konsernsjefen i Statoil
