Suksess i nedgangstider

I LØPET AV oppholdet i Boston har entreprenører fortalt oss mange suksesshistorier om hvordan de har startet selskaper som i dag er milliardbedrifter. En av fellesnevnerne for disse menneskene har vært deres evne til å sette sammen et godt lederteam og til å kommunisere en uimotståelig visjon til engasjerte medarbeidere. Med de rette folkene og en god idé virket det nesten umulig å feile.

Slakk i organisasjonen

I tillegg til oppstartsfirmaene finnes det også etablerte selskaper som har suksess med å kommersialisere ny teknologi - igjen og igjen. 3M er et av disse. En av årsakene til 3Ms suksess er en bevisst slakk i organisasjonen - de ansatte kan bruke 15 prosent av tiden til å forfølge interesser utenfor deres primærarbeidsområder, ifølge FoU-direktør Debra Wilfrong. Det er motiverende å jobbe med det man er interessert i. Å stå fritt til å ta beslutninger om hva man vil utvikle og hvordan man vil gjøre det, forsterker motivasjonen ytterligere.

Å slippe å få ledelsens velsignelse for å trekke på andre ressurser er viktig for radikale innovasjoner. Denne type innovasjoner krever allerede i startfasen perspektiver og ideer fra mange personer spredd i organisasjonen for å finne kreative løsninger på vanskelige problemer. Etter hvert som ideen materialiseres, blir utviklingen satt mer i system, og det offisielle prosjektet blir ofte ledet av initiativtakeren. Det er aksept for å feile, men etter et par feil blir man nok oppfordret å satse litt mindre friskt.

Usikkerhet dreper kreativiteten

Bildet er ikke fullt så glamorøst i mange andre firmaer. Etter 11. september og Enron-skandalen har strategier for hurtig vekst blitt erstattet med strategier for kostnadskutt og reetablering av investorers tillit. Usikkerheten for fremtiden som har oppstått i forbindelse med tapt inntjening og oppsigelser, har, sammen med overbelastning av de gjenværende arbeidstakerne, bidratt til at kreativiteten i organisasjoner har nådd et lavmål.

Ledelsens evne til å redusere denne usikkerheten vil være kritisk for å redusere negativt stress. Effektiv kommunikasjon kan snu negativt stress til en positiv drivkraft, ifølge Rudi Lamprecht i Siemens AG.

En viss slakk i organisasjonen er nødvendig selv i nedgangstider, i det minste innen områder der verdiskapingen skal skje i framtiden. Samtidig er det ikke rom for primadonnanykker hos ingeniører som mener de innehar firmaets kjernekompetanse. Man kan ikke forvente å få frie tøyler hvis man misbruker ledelsens tillit. Kompetanse er verdiløs hvis den ikke deles med andre og omsettes i overensstemmelse med firmaets visjon.