Inkubatorer for industri
Etter modell fra Ind-Pros industriinkubator i Verdal, skal det nå etableres opptil 20 lignende inkubatorer rundt omkring i landet.
De gode erfaringene Verdal har opplevd med å starte en inkubator for industribedrifter skal overføres til 20 andre områder med lignende problemer, i regi av Siva. Målet er at hver inkubator skal bidra til ti nye vekstkraftige bedrifter.
En inkubator er en «rugekasse» for nye bedrifter hvor gründere får profesjonell bistand til oppstarten, samt egnede lokaler og et miljø med flere i samme situasjon.
Disse stedene har etablert eller er i ferd med å etablere industriinkubator med Verdal som modell. I tillegg vurderer flere andre regioner ordningen:
Årdal/Høyanger
Aker Stord
Egersund
Statoil - Vestbase
Hammerfest
Vest Busscar
Elkem Mosjøen
Farsund
Haram kommune
Rana
Raufoss
Glamox/Molde
Dette er omstillingsstatus
Hovedregelen for at en kommune eller region skal få omstillingsstatus, er en reduksjon i den direkte sysselsettingen ved en hjørnesteinsbedrift eller hovednæring på minst ti prosent av total sysselsetting i området. Midlene blir nå tildelt fra staten til fylkeskommunen, som har ansvar for å fordele omstillingstiltakene videre. Innovasjon Norge skal kvalitetssikre omstillingen.
EGEN SAK:
Gründere får egne coacher
Gründere kjenner ofte ikke til fallgruvene og mangler erfaring i å drive bedrift. I et nytt prosjekt skal gründere i Verdal ha tett kontakt med ledere fra industri og annet næringsliv. Målet er å overføre kunnskap om å drive bedrifter fra sjefene til gründerne.
Ordningen er utviklet av Birgitte Dillan, som har arbeidet som konsulent i Innherred Vekst. Sammen med Anne Segtnan skal hun være bindeledd mellom gründer og coach.
Innherred Vekst har oversikt over lokale gründere som har tatt kontakt for å få bistand til å starte ny virksomhet.Nå har de også laget en liste over næringslivsledere som har sagt seg villig til å være mentor og coach for gründere med gode ideer.
Innherred Vekst forvalter 10-12 millioner kroner i året som skal brukes for å skape nye bedrifter og arbeidsplasser i Verdal og Levanger. Pengene er resultat av et spleiselag mellom kommune, fylkeskommune og stat.
Det spirer i Akers gamle hovedbygg
Det gamle hovedbygget til Aker Kværner Verdal har blitt en næringshage med 64 gründerbedrifter.
De fleste driver industrivirksomhet, men mange tilbyr også andre tjenester i Aker Kværner Verdals gamle administrasjonsbygg og nabobyggene.
250 bygger stillas
To tidligere stillasbyggere fra Aker Verdal startet opp for seg selv da Aker Kværner sa opp 20 stillasbyggere i 2000. Nå sysselsetter gründerbedriften Midtnorsk Stillas 250 personer, hvor storparten riktignok er innleide svensker i forbindelse med utbyggingen på Melkøya. Men nesten 50 er fast ansatt ved verdalsbedriften.
Daglig leder Odd Jostein Tuseth ble selv permittert fra Aker Verdal. I ett år studerte han logistikk og økonomi gjennom et storstilt utdanningsprosjekt Aetat gjennomførte etter krisen.
– Denne utdanningen gjorde at jeg turte å lede bedriften sammen med disse karene, sier Tuseth og peker på Torbjørn Hynne og Morten Valbekmo. For disse karenes del har Aker-krisen slått lykkelig ut. Jobbene er bedre betalt og arbeidsdagen mer interessant enn i den gamle jobben.
– Jeg har det bedre nå enn da jeg jobbet i Aker. Nå er jeg med og skaper arbeidsplasser for andre, sier Tuseth.
Heving av kompetanse har vært et annet av suksesskriteriene for omstillingen ved Aker og i verdalssamfunnet for øvrig. Ufaglærte har tatt fagbrev, faglærte har tatt ingeniørstudier mens mange har studert økonomi eller andre fag som er relevante for næringslivet.
– Kompetansehevingen etter krisen var langt mer enn et sysselsettingstiltak. Det har vært avgjørende for at Aker Kværner Verdal lyktes med å spesialisere seg i markedet for jackets og stålproduksjon, sier styreleder Bjørnar Skjevik i Aker Kværner Verdal. Kompetansehevingen har også ført til at flere er sultne på å lære mer, og fortsette kompetanseutviklingen.
Viktig hjelp
Den samme følelsen har kameratene Christer og Roger, som startet opp sandblåserbedriften Chriger etter at Aker kvittet seg med sin sandblåservirksomhet. I dag sysselsetter de 56 personer, og har sitt største marked utenfor lokalsamfunnet. Christer Langland legger vekt på bistanden de fikk fra Ind-Pro da de ville satse.
– Det kreves sterk mage for å være gründer. Du går fra trygghet til usikkerhet. Rådene vi fikk fra Ind-Pro hadde mye å si. Vi brukte dem mye. De hjalp oss å lage forretningsplaner, tenke marked og knytte kontakter, sier Langland.
– Disse karene har jobbet mange år i Aker og er vant til å konkurrere internasjonalt. De forstår naturligvis utfordringene på en helt annen måte enn en byråkrat i en kommunal næringsavdeling, poengterer daglig leder Arvid Engløkk i Turoteknikk Nord – også det en gründerbedrift med pumper som spesialfelt. I dag teller de åtte ansatte.
– Byråkratene kan sjelden gi konkrete svar. Du kan få høre at «ideen din høres god ut», men når jeg snakker med Pål Hofstad i Ind-Pro kan han si «dette må du bare glemme, markedet etterspør det ikke», påpeker han.
Slapp unna feller
Gründerbedriften Mechatron har bare fem ansatte i Verdal, men eier en fabrikk med 170 arbeidere i Sør-Kina. Daglig leder Knut Snorre Sandnes legger også vekt på betydningen av profesjonelle konsulenter for å lykkes med å skape nye bedrifter.
– Ind-Pro var med på eiersida da vi startet opp. Jeg hadde ingen erfaring med å drive et aksjeselskap, men hjelpen fra dem gjorde at vi slapp unna de største fellene man møter som gründerbedrift, sier Sandnes.
ScanWind er en av bedriftene det knytter seg størst spenning til i Verdal. Vindturbin-produsenten har allerede produsert noen vindturbiner i en av Aker Verdals gamle verkstedhaller, og skal produsere flere i vår. Det er imidlertid fortsatt usikkert hvor stor produksjonen av vindturbiner blir i Verdal, får Teknisk Ukeblad opplyst av daglig leder Torolf Pettersen i ScanWind.
Da Aker Verdal flyttet ut av administrasjonsbygget sitt i 1999, fryktet verdalingene at det store bygget skulle bli stående mørkt og tomt. Nå er det snart ikke plass til flere gründerbedrifter i lokalene.
Hva skjer når en stor industribedrift legger inn årene? Det finnes mange eksempler på lokalsamfunn som nærmest har gått i oppløsning når en stor hjørnesteinsbedrift bukker under.
Frykt ikke...
Også i dag truer samme skjebne mange industrisamfunn: Skien, Årdal og Meråker frykter at det lokale næringslivet visner når hjørnesteinen krymper. Men så ille trenger det ikke å gå.
Lærdommen fra Verdal etter Aker-krisen for seks år siden, viser følgende: Dersom hjørnesteinen gjør grep før den smuldrer opp, og lykkes med å få et godt samarbeid med resten av næringslivet og politiske myndigheter, kan krisen bli snudd til vekst.
– Omstillingen i Verdal har vært både bredere og dypere enn mange andre steder. Dette er blant de mest vellykkede omstillingsprosessene vi har vært involvert i på landsbasis, sier direktør Ulrik Hammervold i Innovasjon Norge Nord-Trøndelag.
Verft i krise
På slutten av 1990-tallet var norsk verftsindustri i dyp krise. Akers konsernledelse så at markedet ble for lite for verftene både på Stord og i Verdal. Verdal hang i den tynneste strikken, noe de tillitsvalgte også innså.
For å ikke sette hele verftet og 1100 arbeidsplasser på spill, gikk Aker Verdal derfor ut av markedet for moduler og utrustningsoppdrag for å konsentrere seg om spesialiteten: Jackets og stålproduksjon for offshorenæringen. Det førte til at 400 personer ble overflødige og flere hundre måtte permitteres.
For å befeste seg internasjonalt på jackets, måtte ledelsen i Aker Verdal konsentrere seg 100 prosent. Dette er årsaken til at Aker Verdal etablerte utviklingsselskapet Ind-Pro, forklarer styreleder Bjørnar Skjevik til Teknisk Ukeblad. Aker fikk med seg fylkeseide Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk og det statlige selskapet for industrivekst (Siva) på Ind-Pro satsingen.
Etableringen av Ind-Pro gjorde at Verdal kom veldig tidlig i gang med å utvikle næringslivet etter Aker-krisen, opplyser daglig leder Svein Larsen i utviklingsorganisasjonen Innherred Vekst. Innherred Vekst ble etablert i 2002 som et resultat av at Verdal fikk omstillingsstatus. Statusen innebærer at kommunen disponerer rundt ti millioner kroner årlig til å drive næringsarbeid. Sammen med utviklingsselskapet Ind-Pro skal Innherred Vekst skape flere bedrifter, nye arbeidsplasser og en mer offensiv kultur i industribygda.
Kjempet sammen
Minst 300 har fått nye jobber utenfor Aker Kværner-systemet de siste årene. Bedrifter på industriområdet Ørin omsetter nå for tre milliarder kroner og sysselsetter mer enn 2000 personer i full stilling. Representanter fra andre kommuner som sliter, har besøkt bygda for å lære av omstillingsarbeidet som er gjort. Har andre kommuner som sliter med et ensidig næringsliv og en hjørnesteinsbedrift som sliter noe å lære av Verdal?
– Mitt budskap er at det iallfall er feil bruk av energi å kjempe mot markedet, og ikke innse behovet for endring, sier Skjevik. Han sikter til motstanden Hydro og Norske Skog opplever blant tillitsvalgte og politikere når de beslutter å legge ned. I Verdal kan det ha vært avgjørende at de tillitsvalgte fryktet total nedleggelse dersom de ikke fjernet 400 av de totalt 1100 arbeidsplassene på den tida. Derfor ble det ingen store protester fra fagbevegelsen mot nedskjæringen. Den ble sett på som det minste av to onder. Skjevik tror en slik felles kriseforståelse kan ha hatt betydning for at tillitsvalgte, ledelse og politiske myndigheter møtte krisen sammen, i stedet for å motarbeide hverandre.
Nye konsulenter
Tidligere hadde en kommunalt ansatt næringskonsulent ansvar for å utvikle næringslivet i kommunen. I dag har Verdal nesten ti konsulenter i selskapene Innherred Vekst og Ind-Pro. Alle gründerne som har startet opp i Verdal de senere årene legger vekt på tilgangen til konsulenter, hvor de aller fleste er økonomer eller ingeniører.
– Vi så tidlig at kommunen måtte samarbeide med Aker Verdal og Ind-Pro, sier Gerd-Janne Kristoffersen, som var ordfører i Verdal fra 1999 til hun ble valgt inn på Stortinget i fjor. Ved å hente inn folk med lang næringslivserfaring til å drifte utviklingsselskapet, kunne kommunen konsentrere ressursene på andre områder. Mye av arbeidet fra kommunal side har dreid seg om å utvikle et mer attraktivt og pent sentrumsområde, og sørge for et kulturtilbud som gjør kommunen attraktiv også etter kontortid.
To selskaper med et titalls personer med spisskompetanse på næringsutvikling har vært helt avgjørende for at det har gått så bra, mener eks-ordføreren.
– Slike kompetansemiljøer har en tendens til å utvikle seg videre ved kontakt med andre kompetansemiljøer. Ind-Pro og Innherred Vekst har tett kontakt med NTNU, Sintef, Høgskolen i Nord-Trøndelag, Nord-Trøndelagsforskning og fylkeskommunen. De har etablert en kontakt med et kompetanseapparat som en enslig næringskonsulent i kommunen ikke ville hatt mulighet til, poengterer Kristoffersen.
Samarbeidet med høyteknologi-miljøet i Trondheim har blitt tettere de siste årene, men det er fortsatt mye å hente, sier flere kilder Teknisk Ukeblad har vært i kontakt med. Verdal har ikke noe utpreget kompetansemiljø i kommunen, men får likevel flere interesserte henvendelser fra forskermiljøet i Trondheim. Verdalsbedriftene er vant til å tenke marked og konkurranse, og har dessuten mye erfaring med produksjon. Jan Onarheim i Innovasjon Midt-Norge arbeider med å bygge tettere relasjoner mellom kompetansemiljøet i Trondheim og industrimiljøet i Verdal, Leksvik og Orkdal.
– Trondheim kan bli en motor for hele regionen dersom de klarer å kombinere industrikompetansen i Verdal med sitt eget høyteknologimiljø, sier Onarheim til Teknisk Ukeblad.
Samarbeid
Samhandling mellom de forskjellige aktørene som driver næringsutvikling ser ut til å ha vært et annet sentralt poeng for å skape vekst i området. Aker Verdal, Ind-Pro, Innherred Vekst, Verdal kommune, Nord-Trøndelag fylkeskommune og Innovasjon Norge har alle samarbeidet nært. Politikerne har holdt seg unna styrelederverv og den daglige næringsutviklingen. I stedet har de lagt strategiske, overordnede planer. Det lokale næringslivet eier 60 prosent av aksjene i utviklingsselskapet Innherred Vekst, mens kommunene Verdal og Levanger eier 40 prosent.
– Næringslivet, kommunen og vi som utviklingsaktør har lyktes i å få til sømløs samhandling. Vi bruker rollene våre til å utfylle hverandre. Man kunne tenke seg at det ble konkurranse mellom oss som offentlig finansiert aktør og utviklingsselskapet Ind-Pro. Men vi har lyktes i å kombinere ressursene på en ideell måte, skryter Svein Larsen. Han er ikke redd for å snakke i store ord, og har store visjoner for industribygda. Går det som han ønsker, får Verdal et Center of Expertise i løpet av få år. Det vil innebære enda mer offentlige penger til utviklingsarbeid, og bidra til kontinuerlig søkelys på innovasjon og nyskaping.
Svinger oppover
En viktig årsak til verdalssamfunnets oppsving de senere år er selvsagt også oppsving for Aker-konsernet i samme periode. Kjell Inge Røkkes snuoperasjon og den strategiske satsingen på jackets og stålunderstell har båret frukter. I dag har 780 ansatte mer enn nok å gjøre, og ordretilgangen framover er stabilt god.
– Det ble besluttet å investere 50 millioner kroner i Aker Verdal da verftet slet. Dette er et glimrende strategisk grep som ble gjort i en vanskelig situasjon. Dessuten viste Bjørnar Skjevik store lederegenskaper da han etablerte utviklingsselskapet Ind-Pro og rustet det med noen av de beste folkene fra Aker. I ettertid ser vi hvor riktig denne beslutningen var. Aker Verdal utviklet seg fra å bli en lukket aktør til å bli mer samlende, sier Larsen.
En rekke kommuner og distrikter i landet sliter med samme utfordringer som Ve rdal. Flere titalls kommuner har de siste årene fått statlige tiltakspakker for å omstille næringslivet til den nye virkelighete n . Fra dagspressen er Årdal, Skien og Sunndal ferske eksempler på steder som frykter framtida. Men hvis den lokale hjørnesteinen drar lasset sammen med det lokale næringslivet, politikere og tillitsvalgte, kan krisen i stedet føre til ny giv.
