IKT - mer enn en handleliste

  • Fagartikler

Informasjons- og kommunikasjonsteknologien (IKT) byr på mange veivalg. De viktigste dreier seg ikke om PC-er, kabling og andre tekniske installasjoner. Likevel har mange organisasjoner en IKT-strategi som minner sterkt om en handleliste. Dette er bare litt bedre enn et anarki der alt flyter.

En IKT-strategi som forsvarer navnet, bør handle om strategisk bruk av IKT-løsninger - om hvordan virksomheten bruker IKT til å nå sine forretningsmessige mål. I dette perspektivet blir de tekniske spørsmålene mindre viktige, mens kunde- og leverandørforhold, verdikjeder og arbeidsprosesser blir det sentrale.

Ledelsens grep

Noen lar leverandørene bestemme hvilke tiltak som skal gjennomføres. Dette var særlig tydelig foran årtusenskiftet, der en mengde kostbare tiltak ble gjennomført til stor glede for leverandørene. Andre overlater IKT til egne spesialister, og ender opp med løsninger som er teknologisk spennende, men som bare IT-avdelingen har glede av.

Ansvarlig ledelse innebærer å ta grep om viktige veivalg. Med IKT som en viktig forutsetning for konkurranseevne og produktivitet kan ikke ledelsen la være å engasjere seg i dette feltet. Det betyr ikke at ledelsen skal trekke kabel eller installere kretskort, men at ledelsen bør trekke forbindelser mellom virksomhetens mål og den hjelp IKT kan gi på veien mot målene. Ledelsen må spre denne forståelsen i hele organisasjonen, slik at man samles både om målene og om midlene for å nå dem.

En effektiv IKT-strategi er ikke en handleliste man har med til PC-butikken, men et styringsverktøy for organisasjons- og forretningsutvikling.

Støvsamlere

De fleste vil ha hørt om store utredningsprosjekter som munner ut i tykke rapporter, for deretter å havne som støvsamlere. IKT-strategien behøver ikke å være slik. En god IKT-strategi handler om konkrete handlinger for å komme fra der man er, til dit man ønsker å komme. Det finnes metoder som løfter frem de viktige spørsmålene, og lander svarene i løpet av kort tid - og som gjør det på en rett-frem og forståelig måte.

Vår erfaring er at det ikke krever dyptgående analyse å finne ut hvor skoene trykker mest. De fleste medarbeidere kan fortelle hva som ikke fungerer tilfredsstillende. Dette inngår som en del av bakgrunnsinformasjonen når vi arbeider med IKT-strategi. Men i begynnelsen av prosessen bruker vi ikke mye tid på å analysere svakheter i dagens løsninger. Vi ser heller på om man konsentrerer seg om de riktige tingene. Ofte ser vi at dagens løsninger gjenspeiler forhold som nok har vært viktige en gang, men som ikke lenger er det. Målet har endret seg, mens midlene ikke har fulgt med.

Uten mål, ingen retning og fremdrift. Overraskende ofte ser vi at det ikke finnes klare mål å styre virksomheten etter. De fleste organisasjoner har heldigvis mer eller mindre underforståtte mål utover overlevelsesinstinktet. Første steg i prosessen mot en tjenlig IKT-strategi er å formulere disse målene slik at man kan oppnå enighet om dem - og uten at de er blitt slipt så runde i prosessen at de mister sin verdi. Tvert imot må disse målene i ordets rette forstand være "målbare" slik at man kan avgjøre i etterkant om de er oppnådd eller ikke.

Suksessfaktorer

Hva skal til for å nå organisasjonens mål? Hvis målet er å klatre til topps på Mount Everest, vil det være avgjørende at man organiserer transport til base camp, at man har tilstrekkelig med forsyninger, at sherpaer er på plass, at alle klatrere er i topp fysisk form, osv. Dette er eksempler på kritiske suksessfaktorer i forhold til målet.

Hvis man har et mål om å ferdigbehandle alle søknader innen to døgn, kan kritiske suksessfaktorer være for eksempel veldefinerte regler, klare unntaksrutiner, motiverte saksbehandlere og effektive verktøy. En produksjonsbedrift som har som mål å være den mest lønnsomme aktør innen sitt felt, kan ha ha kritiske suksessfaktorer som lave produksjonskostnader, effektiv logistikk og unike produktegenskaper. Velvalgte kritiske suksessfaktorer bidrar til å rette oppmerksomheten mot de viktige sakene. Hvis man håndterer disse riktig, vil organisasjonen ha gode muligheter til å nå målene.

I hverdagen

Hvordan bidrar vi i det daglige arbeidet til å lykkes innen de kritiske suksessfaktorene? De færreste av oss tenker på dette til daglig. Likevel er det i de hverdagslige prosessene slagene tapes eller vinnes. En "prosess" er et stykke arbeid som tar for seg en "vare", tilfører den en merverdi, og leverer den videre. Varen kan være et håndgripelig produkt eller en tjeneste. Gode prosesser tilfører mye merverdi uten å bruke unødig tid eller ressurser. Denne merverdien er kunden vår interessert i, og det er den han eller hun betaler for.

Vår erfaring er at de daglige arbeidsprosessene må bevisstgjøres som et ledd i utviklingen av en god IKT-strategi. Her finner vi føringene for hvor innsatsen bør fokuseres. De fleste av oss kan nevne eksempler på kostbare systemer som har sementert en dårlig arbeidsprosess. Ofte vil det være bedre å gjøre ting på en annen måte, eller kanskje gjøre helt andre ting, enn å automatisere og systemstøtte noe som ikke gir særlig merverdi. Et bevisst forhold til prosessene vil kunne reise slike ubehaglige spørsmål. Er organisasjonen bedre tjent med å slå sammen prosess A og B? Kanskje bidrar ikke prosess C med merverdi i det hele tatt?

Knappe investeringsmidler bør settes inn i arbeidsprosesser som har stor betydning for måloppnåelsen og som i dag mangler effektive IKT-løsninger, eller hvor dagens løsninger er unødig kostbare. Det finnes enkle metoder som kan brukes i en slik prioriteringsprosess, og som gir et oversiktlig bilde av arbeidsprosesser og hvordan de støttes av IKT-løsninger i dag. Her vil man også få synliggjort gapet mellom dagens situasjon og den tilstand man ønsker å komme til. IKT-strategien dreier seg om å beskrive hvordan dette gapet kan fylles med konkrete tiltak som hver for seg flytter brikkene i retning av ønsketilstanden.

Krysse grenser

Noen av tiltakene som identifiseres, kan være rettet mot å forbedre arbeidsprosessene i seg selv. Andre kan være rettet mot å forbedre verktøyene som brukes til å støtte arbeidsprosessene. Derfor vil en utviklingsprosess innen IKT-feltet være nært knyttet mot organisasjonsutviklingen som helhet. Moderne IKT-løsninger utvider mulighetene for arbeidsprosesser som krysser grenser, både organisasjonsmessig og geografisk. Dermed blir utviklingen på IKT-feltet mer enn et spørsmål for tekniske spesialister. Det er et anliggende for toppledelsen. Selv om mange av dot-com'ene er blitt borte, er det ingen tvil om at effektiv bruk av IKT har potensial for å endre forretningsmodeller og konkurranseforhold. Etablerte virksomheter kan ved hensiktsmessig bruk av IKT-løsninger åpne for nye aktiviteter som supplerer de gamle, og bidrar til en mer robust fremtid.

En IKT-strategi som setter arbeidsprosessene i sentrum, kan identifisere de beste tiltakene, og legge dem ut i tid som selvstendige prosjekter som alle trekker i riktig retning. Dette gjør det enklere for organisasjonen å håndtere de utfordringer som større endringer innebærer. En slik IKT-strategi vil også kunne engasjere alle medarbeidere, siden den er nært knyttet til deres daglige arbeidsprosesser. Dermed vil den være et styringsredskap som har perspektiver utover den kortsiktige handlelisten.

De daglige arbeidsprosessene må bevisstgjøres som et ledd i utviklingen av en god IKT-strategi.

Artikkelforfatteren Svein Hansen er partner i Habberstad Management Consultants.