«Tror det handler om både og, ikke enten eller. Vi har behov for å møtes uformelt for en prat ved kaffemaskinen eller til lunsj», skriver NITO-president Trond Markussen i en Facebook-oppdatering og kommentar til den store hjemmekontordebatten som nå går.
Nettavisen-redaktør Gunnar Stavrum var nylig ute med informasjon om at alle ansatte nå kan jobbe når de vil, hvor de vil – så lenge de leverer. Telenor-sjef Sigve Brekke utdypet overfor Karriere360 at hans idé om at ansatte kan ha hjemmekontor resten av yrkeslivet om de ønsker, vil føre til færre møter, mer fornøyde ansatte og færre sjefer.
Det gjenstår å se. Hva som er sikkert, er at korona for en lang tid framover fullstendig har endret hvordan virksomheter, ledere og ansatte ser på hjemmekontoret som arbeidssted.
Innfør fleksibilitet
Når nye arenaer oppstår i arbeidslivet, blir det også spørsmål om hvordan de skal utformes, og hvordan partene i arbeidslivet skal forholdet seg. Stavrum har fått kritikk fordi han ikke tok opp med de tillitsvalgte at det nå blir anledning til å jobbe når og hvor man vil.
Stavrum har helt rett i at det må være mulig å innføre fleksibilitet uten videre. Ansatte kan jobbe akkurat som før, men om de selv ønsker kan de altså jobbe annerledes. Du kan dra på hytta én dag tidligere enn før, ta en ekstra uke på sommerstedet eller jobbe en av de tre dagene du og kjæresten er i København eller andre steder Folkehelseinstituttet synes det er greit å reise til enhver tid.
Så er det ikke sikkert at alle er i en situasjon der man kan jobbe på hjemmekontor, men det er da heller ingen rett. Bedriftens kontor vil være det normale arbeidsstedet for de aller fleste – selv med hjemmekontor.
At du ikke nødvendigvis trenger å samle dine ansatte ett sted for å «overvåke» hva de gjør, kan vi se på som en del av en tillitsbasert ledelse. Det er et begrep som har blitt mer og mer brukt, spesielt i offentlig sektor, det siste tiåret.
Bård Kuvaas ved BI i Oslo er blant de akademikerne som har jobbet mest med feltet. Han definerer tillitsbasert ledelse som «i hvilken grad en leder tar sjansen på å stole på sine medarbeideres kompetanse og motivasjon til å gjøre en god jobb».
Utsetter milliard-prosjekt: – Må se på risikoen
Egen kompetanse og samarbeid
Kunnskapsbedrifter er grunnleggende annerledes enn samlebåndet på hermetikkfabrikken, som min egen far og farfar begge jobbet ved på 1940-tallet. En ingeniør som skal løse et konstruksjonsproblem, en utvikler som skal levere smartere kode eller en journalist som skal dokumentere hva som har skjedd ved Ifes avdeling i Halden – alle har det til felles at det er deres egen kompetanse som er helt avgjørende for å lykkes med oppgaven. Egen kompetanse – og evne til kollegialt samarbeid.
I en tilllitsbasert ledelse kan vi nesten si at det er viktigere at medarbeideren har stor tillit til sin leder, enn omvendt. For det er når denne tilliten er til stede, at lederen har lykkes med å utvikle denne formen for ledelse.
«Jo mer tillitsbaserte relasjoner medarbeidere opplever å ha til sin leder, jo færre symptomer har de på sinne, angst, depresjon, frustrasjon og frykt og i jo lavere grad opplever de selv ulike mentale helseplager og stress», skriver Kuvaas i en artikkel på BIs nettsted, med henvisning til internasjonal forskning. Dette er kanskje ikke veldig overraskende, men det er viktig. Det er umulig å lede en kunnskapsbasert bedrift med frykten som våpen.
Alt kan ikke planlegges
Utfordringen vi får når vi alle sitter på hjemmekontor, er som Markussen er inne på, at blant annet møtene ved kaffemaskinen eller i korridoren forsvinner. Skillet mellom arbeidstid og fritid er det også lett å viske bort. «Jeg skal bare...», sier du kanskje til din partner før du dukker ned i noen eposter eller oppgaver på jobb i det barna er i seng, og så forsvinner i flere timer inn i jobbmodus.
Kontorlandskapene har som en forutsetning at vi kommuniserer løpende. Kort vei fra tanke til diskusjon til handling. Dette har en verdi i seg selv. Prosessene er ikke så strukturerte at vi kan si «på mandag finner vi ideene, så gjennomføres de resten av uka». Kanskje ideen kommer torsdag kveld på Herregårdskroen, og dere trenger å samles for å diskutere den fredag morgen. Det fungerer dårlig hvis alle sitter på hvert sitt landsted. Google Meet, Zoom eller Teams fungerer veldig bra på mange måter, men den løse ideutvekslingen, der alle skal kjenne at det er trygt og viktig å komme med dårlige ideer (siden det er de som leder til de beste ideene), fungerer ikke via videokameraet.
Endringene blir varige
Kriser gir også muligheter, og selv om hjemmekontor ikke er det viktigste i koronakrisen, blir det høyst sannsynlig en varig endring. Teknologidirektør Merete Asak i Cisco skriver i et innlegg på Karriere360 nylig, at det må være trivsel og oppgavene som skal løses, som avgjør hvor det er best å sitte. Noen dager er det åpenbart på kontoret, andre dager kan det være hjemme. For min nabo som jobber som utvikler har hjemmekontor vært glimrende, fordi han får to timer ekstra med familien hver dag. Han trenger kanskje ikke være så ofte på kontoret, så sant han ikke er ensom?
Dilemmaet blir å finne den gode kombinasjonen, der du både møter kolleger ved kaffemaskinen eller over lunsjbordet, og kan ha arbeidsdager på hjemmekontoret fordi det er praktisk og mest effektivt. Dessuten vil det følge andre debatter i kjølvannet av at mange forblir hjemme: Skal arbeidsgiver utstyre deg med kontorutstyr også hjemme – og hva med på hytta? Skal vi virkelig ha så store lokaler, når det nesten aldri er noen her?
De problemene må vi løse. Det viktigste er å skape resultater. Da må vi alle trekke i samme retning. Pisk og overvåking er en dårlig løsning i så måte.
Lekkasje: Norge må avklare sitt energiforhold til EU
