Statoil HR-direktør, Magne Hovden, regner med at omkring 20 prosent av dem som var ansatt og innleid ved starten av nedbemanningsprosessen har forlatt selskapet ved utgangen av 2016. (Bilde: Ina Steen Andersen)

NEDBEMANNING I STATOIL

Når Statoil er ferdig med å nedbemanne vil hver femte ansatte og innleide være borte. Det skal skje uten bruk av oppsigelser

Innen utgangen av 2016.

I løpet av 2016 planlegger Statoil å være ferdig med de store konsernovergripende omstillingene selskapet har vært gjennom de siste to til tre årene.

Da regner HR-direktør Magne Hovden med at omkring 20 prosent av dem som var ansatt og innleid ved starten av prosessen har forlatt selskapet.

Ved utgangen av 2013 hadde Statoil omkring 23.400 ansatte, to år senere er tallet sunket til 21.600. Og det vil bli færre.  

Det skal selskapet løse helt uten å bruke oppsigelser og tvungen avgang.

Ble møtt av skepsis

Da Statoil startet omstillingsprosessen med å kutte kostnader og effektivisere driften – noe som blant annet innebærer en storstilt nedbemanning – var det få andre oljeselskaper som tenkte i samme baner.

Oljeprisen var fremdeles høy, aktiviteten var høy og det var lite som tilsa at markedet skulle få den knekken som kom.

Oljekuttene: Bak kulissene

Den kraftige nedgangen i oljeprisen har ført til store nedbemanninger i norske olje- og oljeserviceselskaper. Men hvilke mekanismer og vurderinger gjøres i en bedrift når man bestemmer hvem som må gå? Og ikke minst: Hvordan holdes moralen oppe i en organisasjon som må fjerne medarbeidere? Gjennom en serie artikler kommer Teknisk Ukeblad til å gå bak kulissene for å finne ut hvordan nedbemanningene gjøres.

Selskapet ble møtt av skepsis og frustrasjon, både blant leverandører og egne ansatte. 

Likevel så selskapet at høye kostnader gjorde at enkelte prosjekter slet med lønnsomheten selv på 100 dollar fatet.

– Da vi satte i gang for snart tre år siden var det få, både internt i Statoil og eksternt, som forsto hvorfor vi satte i gang med dette. To og et halvt år etter ser vi at så godt som hele bransjen er i gang med de samme prosessene. I dag tror jeg nok de alle fleste anerkjenner at en forsvarlig økonomi er en underliggende utfordring, sier Hovden til Teknisk Ukeblad.

Forståelsen øker

– Vi måler jevnlig i organisasjonen hvordan ansatte og ledere opplever det vi holder på med. Vi stiller spørsmål rundt kultur, om retningen selskapet tar og mer. Da vi startet disse målingene, lå vi ganske lavt. Det var lite forståelse blant de ansatte og lite engasjement, forklarer HR-direktøren.

Når hver femte ansatte i en bedrift på størrelse med Statoil forlater selskapet, er det naturlig å tro at det fører til en del uro i organisasjonen. Det gjorde det også for Statoil – til å begynne med.

Men etter hvert som prosessen har gått sin gang har noe endret seg.  

– Vi har sett at det øker kvartal for kvartal. Så vi har et høyere engasjement og høyere eierskap til omstillingen nå, enn vi hadde da vi begynte. De ansatte er enige i den retningen vi tar, og de grepene vi gjør for å nå målsettingene vi har satt, forklarer Hovden.

– En tung prosess

Han tror årsaken ligger i at Statoil forsøker å engasjere en stor del av selskapets ansatte i problemstillingene som til syvende og sist vil treffe dem.

– Utfallet oppleves gjerne som frustrerende, ofte kan det innebære store kostnadskutt og at man trenger færre folk til å gjøre jobben enn før. Men vi prøver så godt vi kan å finne løsninger som de fleste likevel kan enes om at er til det beste, sier HR-direktøren.

Han påpeker at det ikke betyr at alle i organisasjonen er fornøyde med nedbemanninger og omfattende tiltak.

– Det gjør det definitivt ikke. Det er en tung prosess. Du blir trøtt og sliten av å se venner og kolleger forlate selskapet. Det er gjerne folk du har jobbet sammen med i mange år som forsvinner, spesielt i et selskap som Statoil, hvor mange jobber i 20-30 år. Til dels kan det også være uforutsigbart hva som er det neste som kommer, nedbemanninger innebærer usikkerhet for de ansatte, poengterer han.

– Det vi må gjøre er å prøve og være mest mulig åpne og forutsigbare rundt hva som skjer og hvordan vi jobber. 

Nedenfra og opp

Hovden mener måten Statoil har gjennomført de effektiviserende og kostnadsreduserende tiltakene på har gitt de beste løsningene for selskapet.

I stedet for at det sitter et knippe direktører på toppen og bestemmer hvor det skal kuttes og hvem som må gå, har selskapet involvert de ulike avdelingene, for å finne frem til best mulig løsninger.

– Vi har jobbet mye med det å ha prosesser som går nedenfra og opp. Vi har ikke satt et aktivitetsmål eller noe mål for hvor mange som skal nedbemannes. Det pågår i stedet for en bred diskusjon rundt i hele organisasjonen som handler om hvordan vi kan bli mer effektive, påpeker han.

Mer spesifikt har Statoil tatt for seg arbeidsområde for arbeidsområde, hvor de opprettet faggrupper og engasjerte de ansatte i diskusjoner. Her tok de for seg problemstillinger rundt hvordan de jobber, og på hvilke måter de kunne effektivisere, forenkle og standardisere disse prosessene.

I tillegg har de sett på organiseringen i selskapet, for å se om det finnes måter å jobbe sammen på som fungerer bedre.

– Slik har vi funnet løsninger vi har tro på, og som bidrar til å kutte kostnader. Dette er utgangspunktet for mye av det Statoil har oppnådd de siste par årene med tanke på å redusere kapitalbruken, men også for hvordan vi opererer og hvor mange folk vi trenger for å utføre de operasjonene, forklarer Hovden.

1 av fem forsvinner

Mot slutten av 2016 skal disse prosessene være gjennomført. Da regner selskapet med å sitte igjen med 20 prosent færre ansatte og innleide enn da de startet nedbemanningene.

– Det er ikke slik at vi har satt et mål på hvor stor nedgangen i ansatte skal være. Vi har pågående aktiviteter som gir resultater, og det sentrale her er ikke om det blir flere eller færre som må gå. Men vi regner med at vi vil ligge på et sted i nærheten av 20 prosent, forklarer Hovden. 

Han understreker at dette også inkluderer innleide konsulenter. 

– Men for et hvert selskap er dette en ganske formidabel endring, understreker han. 

HR-direktøren påpeker at nedbemanningene treffer bredt, og at dette er noe som påvirker hele organisasjonen. 

– Det er ingen miljøer som ikke opplever endringer og at folk forsvinner, sier han. 

Frivillige løsninger

Målet er at all nedbemanningen skal skje ved frivillig avgang. Så langt har ikke Statoil gått til oppsigelser og tvungen avgang, og dersom Hovden får det som han vil, vil det heller ikke være nødvendig.

– Jeg mener vi har kommet langt på vei med den tilnærmingen vi har hatt, med frivillighet. Jeg ser få grunner til at vi skulle måtte gå i gang med en tvungen prosess, selv om jeg selvfølgelig ikke kan garantere noe hundre prosent, poengterer han. 

Det tror han det er mulig å få til dersom det fortsetter å være ansatte som er villige til å flytte på seg internt, og ansatte som finner muligheter utenfor selskapet. 

Likevel er det ikke slik at alle som ønsker sluttpakke får søknaden innvilget. 

– Vi sier jo ikke ja til alle sluttpakker eller til alle som ønsker å ta et frivillig virkemiddel. Vi er ganske bevisste på hva som er behovet til selskapet fremover, påpeker HR-direktøren. 

Statoil vil ikke gå inn på hvor mange som har tatt sluttpakke, eller andre detaljer rundt sluttpakkeprosessen. 

– Du får ingen ideell løsning

Nettopp hva Statoil sitter igjen med av ansatte er ikke ubetydelig. Hovden påpeker at det å skulle nedbemanne, samtidig som de sikrer at de sitter igjen med den rette kompetansen, er en utfordring. 

– Det er ikke slik at vi er har mange dårlige ansatte som forlater selskapet, vi har mange dyktige folk. Det er en frivillig prosess, og da vil det alltid være sånn at du har ansatte som du ikke ønsker å miste som forlater selskapet. Du får ingen ideell løsning, fordi du må respektere folks ønsker og behov, forklarer Hovden. 

Det er noe av bakgrunnen for at ikke alle får innvilget ønsket om sluttpakke. I tillegg må selskapet ta hensyn til den demografiske profilen, altså sammensetning geografisk, alder, erfaring, kjønn og lignende. 

Dermed passer også Statoil på å ta inn nyutdannede, lærlinger og sommervikarer, til tross for at selskapet nedbemanner. 

– Vi forsøker å opprettholde den kompetanseprofilen som vi mener vi trenger. En av de feilene vår bransje har gjort tidligere ved sykliske endringer, er at det er kuttet så mye at det er blitt hodeløst. Når pilene så peker oppover igjen, vil bransjen ha behov for denne kompetansen, og må da i gang og ansette flere, poengterer Hovden.

Det er ikke en situasjon Statoil har planer om å havne i denne gangen. 

– Hvis aktivitetsnivået til Statoil er det samme fremover, så skal vi klare oss med den ansattmengden vi sitter igjen med etter 2016. Vi skal kun drive fornyelse av staben, og skal ikke trenge noen radikal økning igjen.

Ikke ferdige

Det betyr ikke at Statoil er ferdige med å effektivisere etter årsskiftet.

De store konsernovergripende prosessene skal være unnagjort, men i stedet vil oljeselskapet gå over i en ny fase med kontinuerlige forbedringer av driften. 

– Vi er ikke ferdige, og vil fortsette å jobbe for å få kostnadene til å gå nedover, men det er ingen flere store prosesser som skal gjennomføres. Hvert område vil i stedet ha egne mål for forbedring, vi vil jobbe mye med lean-metodikk fremover, og det kan godt hende at vi fortsetter med en gradvis reduksjon i bemanning, forklarer Hovden. 

Lean handler kort forklart om å forhindre sløsing, og kontinuerlig bedre bedriftsøkonomien. 

– Det er kanskje den store endringen for både oss og industrien for øvrig. Kravet til effektivisering kommer til å ligge der år etter år. Det handler mye om å endre kulturen vi har i selskapet. Når vi er ferdig med 2016 begynner bare en ny type aktivitet. 

Når Statoil så skal klare seg med færre ansatte er det også en del endringer i måten de arbeider på som må innføres. Blant annet vil det bli nødvendig å jobbe mer på tvers av avdelinger og forretningsområder. 

– Slik kan vi i større grad bruke den kompetansen som ligger i hele organisasjonen når vi leverer. For noen vil dette oppleves som positivt, de får jobbe med mer forskjellige ting enn de gjorde før, få en bredere kompetanse. Du kan si at vi har gått fra å være veldig spesialiserte, til å tenke mye mer bredde, forklarer HR-direktøren. 

– Det kan vi ikke gjøre noe kompromiss på

HMS har vært et stort tema i forbindelse med nebemanninger og kutt i oljebransjen. Blant annet har flere fagforeninger uttrykt bekymring for at situasjonen oljeselskapene befinner seg i fører til kutt som går ut over sikkerheten

Petroleumstilsynet satte også i gang rekordmange granskinger av alvorlige hendelser i fjor, og mener resultatene fra i fjor er et varsko som indikerer at noe kan være i ferd med å skje med sikkerhetsnivået i petroleumsvirksomheten.

Hovden forklarer at risikovurdering har vært en viktig del av arbeidet for Statoil.

– Det ligger en risikovurdering i bunn uansett. Vi ser på hva endringen vi vil utføre vil bety for sikkerheten til operasjonen. Hvis vi da er bekymret for kvaliteten eller sikkerheten, så ser vi hva vi kan gjøre for å møte den bekymringen eller problemstillingen. Det er en del av beslutningsunderlaget vi har når vi tar effektiviseringstiltak, understreker han. 

– Sikkerheten kan vi ikke gjøre noe kompromiss på, det er en utenkelig tilnærming for selskapet, utdyper han. 

Kommentarer (0)

Kommentarer (0)