Rolls-Royce Marine, her fra Ulsteinvik, går igjennom nye nedbemanningsprosesser. 150 skal gå fra de norske avdelingene og selv ikke ledelsen slipper unna denne gang. (Bilde: Foto: Eirik Helland Urke)

150 personer skal kuttes og ingen vet hvem det blir. Slik blir det avgjort

Når Rolls-Royce Marine kutter igjen, er det ingen som slipper unna. Heller ikke ledelsen.

– Internasjonalt skal vi redusere med 400 stillinger i Marine-avdelingen vår. Opp mot 150 av dem er i Norge.

Personaldirektør Jan Are Remme i Rolls-Royce Marine forteller Teknisk Ukeblad hvordan tilstanden er i den norske avdelingen av selskapet som blant annet utvikler, produserer og selger avansert skipsutstyr og offshoreteknologi.

De er hardt rammet av nedturen i oljebransjen, noe som nå går ut over både de ansatte og enkelte av produksjonslokalene selskapet har spredd utover i Norge.

Ved inngangen til 2016 var de om lag 2000 ansatte i selskapet. Året før var de 300 flere. Nå må ytterligere gå fra selskapet. Hvem det blir er fortsatt ikke klart.

Oljekuttene: Bak kulissene

Den kraftige nedgangen i oljeprisen har ført til store nedbemanninger i norske olje- og oljeserviceselskaper. Men hvilke mekanismer og vurderinger gjøres i en bedrift når man bestemmer hvem som må gå? Og ikke minst: Hvordan holdes moralen oppe i en organisasjon som må fjerne medarbeidere? Gjennom en serie artikler kommer Teknisk Ukeblad til å gå bak kulissene for å finne ut hvordan nedbemanningene gjøres.

Betydelig raskere og mer brått

Remme forteller at allerede før den store oljeprisnedturen var det mekanismer på gang som tilsa justeringer i bemanningen. Årsaken var, som så mange andre selskaper knyttet til oljebransjen, store kostnadsutfordringer.

– Men så skjer det dramatiske: Oljeprisen faller markant på kort tid. Da ble ordresituasjonen påvirket og belastningen både på produksjonsstedene våre og i de øvrige forretningsområdene gikk ned.

– Da måtte vi tilpasse organisasjon og bemanning. I utgangspunktet ser vi på hvor mange vi kan sysselsette på en god måte. Situasjonen i dag er den at vi dessverre ikke kan sysselsette så mange som vi kunne for relativt få år siden, sier Remme.

Han forteller videre at nedturen var tydelig å se både gjennom de langsiktige analysene og den konkrete ordreinngangen.

– Det spesielle med oljeprisfallet var at mye stoppet opp betydelig fortere og mer brått enn vi hadde forutsett. Det gjorde at vi måtte skru opp tempoet i omstillingen vår betydelig.

– En ting er å ta ut kapasitet der vi må. En annen ting er at det trigger en diskusjon om hva som er den rette måten å strukturere og organisere seg på. Det er det vi holder på med akkurat nå.

– Ledelsen slipper ikke unna

Remme sier at det er mange aspekter som skal tas i betraktning i forbindelse med en nedbemanning. Ifølge ham er de opptatt av å følge regelverket og samarbeide med de ansattes representanter i fagforeningene. Dessuten er det et spørsmål om hvor i organisasjonen det er riktigst å redusere bemanningen. I denne runden slipper ingen avdelinger unna – heller ikke i ledelsen, ifølge personaldirektøren.

– I produksjonen er det mulig å lage matematikk av forholdet mellom kapasitet og oppdragsvolum. Mer utfordrende er det i de mer indirekte områdene, sier han.

Personaldirektøren forklarer:

– I tillegg til industriproduksjonen har vi en stort andel ansatte som er ingeniører og sivilingeniører i kjernevirksomheten vår.. I tillegg er det en del støttefunksjoner som for eksempel HR og finans. Som sagt, i produksjonen er dette lettere å ha et 1:1-forhold til, mens det i andre deler av virksomheten kan være vanskeligere å finne ut hvor det er riktigst å redusere.

Gir slipp på kompetanse

Rolls-Royce Marine har i denne omgangen satt inn et hovedfokus på å dimensjonere stabsstøtte «mer i tråd med det omsetningsbildet og den situasjonen vi er i».

– Vi slanker ledelsen også. Det er hovedfokuset for prosessen vi står i nå. Vi skal strukturrasjonalisere horisontalt slik at vi slår sammen områder der det er fornuftig, sier Remme.

Også geografi har vært en del av kuttrundene i selskapet. De skal nå ende opp med færre lokasjoner verden over.

– Vi er i ferd med å flytte ut av noen av lokasjonene. Her i Norge har vi blant annet avsluttet produksjon ved en fabrikk i Os kommune, og samlokalisert med produksjon i Haram kommune, sier han.

– Hva slags kompetanse må dere gi slipp på?

– I utgangspunktet gir vi slipp på kompetanse flere områder. Det er sånn sett ingen som slipper unna. Men vi forsøker å verne om kjernekompetansen vår: Både ingeniørkompetanse og kjernekompetanse på produksjonssiden. Men alle områder har dessverre blitt berørt i større eller mindre grad.

– Krevende. Ikke enkel vitenskap

– Har dere sett mye god kompetanse forsvinne?

– Vi har nok måttet gi slipp på kompetanse vi kunne tenke oss å beholde i en ideell verden.

– Har det vært nødvendig – rent objektivt sett – å stramme inn?

– Ja, det er nettopp de objektive vurderingene som må veie tyngst. Det store spørsmålet er jo hvor lenge en virksomhet kan holde det gående uten å ta kostnadsmessige grep, og samtidig overleve. Vi satser å finne den formen og størrelsen som gjør oss konkurransedyktige i fremtiden. Underveis i endringsprosesser som dette ligger det på ofte en vurdering om at vi må beholde noen som vi kanskje ikke kan utnytte 100 prosent, med tanke på at vi skal tilbake og markedet skal opp igjen. Og vi skal opp igjen, det er vi alle enige om.

– Så det å restrukturere seg er en øvelse i å forutse fremtiden?

– Ja.

– Er det krevende?

– Det er krevende. Og det er ikke enkel vitenskap.

De slet med å levere alt som skulle leveres

– Hva gjør det med organisasjonen når de får vite at så mange må gå?

– Det er selvsagt ubehagelig. For å sette det i perspektiv: Jeg startet her i 2008. Da var det et selskap som gikk så det grein. Vi nesten slet med å levere alt som skulle leveres. Det var fulle ordrebøker, og i 2008 hadde vi allerede vært gjennom en oppgang i tre-fire år. Og oppgangen fortsatte.

Han forklarer at det er lange sykluser på en del av produktene de lager og at da finanskrisen kom i 2008-2009, gikk det ikke så hardt ut over Rolls-Royce Marine, rett og slett fordi de hadde nok i ordreboken.

Men Remme sier at han opplever at da selskapet gikk ut og begynte å snakke om bemanningsjusteringer, og nedbemanning i 2013-2014, så var reaksjonene annerledes enn i dag.

– Nå har vi vært gjennom dette to-tre ganger. Jeg tror folks opplevelse er annerledes, og vi er jo ikke alene i bransjen om å måtte tilpasse oss en ny virkelighet. Men det skaper likevel usikkerhet. Dette med moral og entusiasme og hvordan vi klarer å holde den oppe, er et helt sentralt spørsmål. Dette diskuterer vi hver gang. Og vi har ikke de gode svarene. Ofte er det også slik at vi har gode nyheter om et salg i en del av en relativt stor organisasjon som vår, mens det er tøffe beskjeder i en annen avdeling.

– Vi har et endringsprogram nå som jeg tro de fleste har tro på. Det er veldig godt å se.  Jeg mener også at den viktigste faktoren er å være åpen og ærlig om hvorfor reduksjonene må skje. Det er mye man kan leve med, og som man kan leve helt OK med, bare man forstår hvorfor det er slik.

Kommentarer (7)

Kommentarer (7)