Hastverk i oljebransjen gir større sjanser for kostnadssprekk og forsinkelser, skriver Petter Osmundsen.

Oljebransjen må passe seg for hastverk

KRONIKK: Vi bør lære av høykonjunkturen på 90-tallet.

  • forum
  • Av Petter Osmundsen, professor i petroleumsøkonomi ved Universitetet i Stavanger

I regnearket kan rask utbygging med mye parallellarbeid se bra ut – økonomisk verdi stiger når man får inntektene tidligere. I praksis er imidlertid dette ofte beslutninger under sviktende forutsetninger. Hastverk koster.

Opphopning av aktivitet på høy oljepris skjer med jevne mellomrom, og det kan være greit å minne om tidligere erfaringer.

Her skal det først tilføyes at varigheten av dagens oppgangskonjunktur i oljebransjen – på mer enn ti år – er mye lengre enn normalt, noe som kan tale for en viss forsiktighet i prosjektplanlegging.

Les også: Advarer mot nye «Yme-skandaler»

Mye aktivitet

Norsk oljebransje er preget av høyt aktivitetsnivå på alle hovedområder – leting, investeringer i eksisterende felt og nye utbygginger. Samlet etterspørsel fra bransjen er større enn kapasiteten i innenlandsk leverandørnæring, og vi ser at importandelen øker.

Etterspørselstoppen i Norge er ikke unik – også andre utvinningsland har høy aktivitet. Det er derfor konkurranse også om kapasitet i andre land, og norsk leverandørnæring har høy eksport.

Følgelig ser man at selskaper må velge leverandører som ikke har erfaring med å levere i henhold til norske krav. Vi ser også en del relativt dramatiske forsinkelser og overskridelser.

Overskridelser

På 90-tallet var det en serie omfattende overskridelser på utbyggingsprosjekter på norsk sokkel. I henhold til Investeringsutvalget (NOU 1999: 11) var samlede overskridelser større enn 30 milliarder, eller 27 prosent på analysetidspunktet for de 13 prosjektene utvalget analyserte.

Som beskrevet i utvalgets utredning var det en rekke spesielle omstendigheter rundt overskridelsene, blant annet ambisiøs målbudsjettering, sterk fokusering på reduksjon i utbyggingstid (som medførte mange kostnadskrevende endringer underveis), samt simultane endringer i kontrakter, organisering og tekniske konsepter. Det er følgelig grunn til å si at denne perioden var spesiell.

Nå er nok alle perioder spesielle, på hver sin måte. Eksempelvis skiller dagens situasjon seg ut med at det er større innslag av nye aktører både på operatør- og leverandørsiden. Det er allikevel grunn til å tro at vi kan lære noe av høykonjunkturen på 90-tallet.

Les også: Disse prosjektene sprekker med 40 milliarder

Kort gjennomføringstid

Et generelt poeng som trekkes frem er at gjennomføringen av de aktuelle prosjektene var kjennetegnet av kort gjennomføringstid, der en kortet ned på tiden både i fasen forut for igangsettelse av prosjektet og i selve prosjektet:

”Den korte gjennomføringstiden har medført en stor overlapp mellom de ulike fasene i prosjektet; prosjektering, bygging og uttesting. Dette har ført til en økende risiko for at en feil/endring i den ene fasen medfører forsinkelser og økte kostnader i den neste fasen. Det har også ført til at en har begrenset mulighet til å løse uforutsette problemer i en fase uten at dette har fått konsekvenser for neste fase. Endringer av prosjektforutsetningene har derfor fått store konsekvenser for gjennomføringen.”

En sentral tilrådning fra utvalget er mer kvalitet tidlig: «Et gjennomgående trekk i de prosjekter utvalget har sett nærmere på, er at beslutningsunderlaget var svakt da utbyggingen ble igangsatt og PUD ble godkjent. Utvalget mener det her er potensial for betydelige forbedringer, og anbefaler tiltak på følgende områder for å bedre beslutningsunderlaget i fremtidige prosjekter: Prosjektene bør utvikles så langt at utbyggingselementer kan estimeres med rimelig sikkerhet før PUD godkjennes.»

Når ikke målene

Dette samsvarer med internasjonale tilrådninger. For internasjonale megaprosjekter er det 65 prosent som ikke når sine mål. Independent Project Analysis (IPA) har følgende råd til prosjektgjennomføring:

1) Foreberedelse er helt avgjørende (ellers arbeider man i blinde);

2) Etabler realistiske budsjetter og tidsplaner (optimisme er ingen dyd i prosjektsammenheng);

3) Gjør målsettingene klare og konsistente (unngå uklarheter);

4) Sats på kontinuitet i bemanningen (spesielt i nøkkelroller);

5) Ikke vær redd for å sette ned farten (ønsket om å holde for høyt tempo, spesielt i planleggingsfasen, er en av de vanligste årsakene til fiasko).

Les også: – Skylden ligger i Asia

Bedre grunnlag

Etter overskridelsene på 90-tallet var det en bred erkjennelse i bransjen at man måtte bruke mer tid på å modne frem forståelsen av reservoarstørrelse og dreneringsstrategi før man velger utbyggingskonsept, samt videre utvikle de tekniske konseptene tilstrekkelig før byggestart.

Man får da et bedre utgangspunkt for å nå en høy utvinningsgrad. Samtidig får man et bedre kontraktsgrunnlag og dermed et klarere ansvarsforhold.

Hastverk gir generelt en svakere forhandlingssituasjon for utbygger, og man må også kjøpe seg fram i køen for enkelte kritiske deler. Ved et mer modent konsept kan man i større grad fryse designet og sparer kostnader knyttet til reengineering og refabrikasjon.

Det er visse indikasjoner på at noe av denne lærdommen har gått tapt i den nåværende oppgangskonjunkturen.

Tidspress

Man kan innvende at man ut fra økonomiske hensyn vil være tjent med en rask oppstart av prosjekter, spesielt om man vurderer oljeprisen til å være høy. Dette kan isolert sett tale for en oppstart før tilstrekkelig planlegging er gjennomført – en raskere oppstart vil kunne rettferdiggjøre en viss økning i utbyggingskostnaden.

Erfaringen er imidlertid at dette er risikabelt; manglende planlegging kan føre til at man mister kontrollen på prosjektet og dermed ender opp med både utsettelse og overskridelse. Ikke mye å hente på det økonomisk.

Når det er stort tidspress i bransjen, er det erfaringsvis ikke bare planleggingstiden som komme runder press. Hastverk med å starte neste prosjekt gir også tidspress i avslutningsfasen. Dette svekker mulighetene for læring og kunnskapsoverføring, som er et viktig grunnlag for å lage gode planer og estimater for nye prosjekter.

Det er ikke nok å ha gode planer. Å starte opp et prosjekt uten kompetente leverandører med tilstrekkelig kapasitet, samt tilstrekkelig egen kapasitet til å følge opp et prosjekt, kan straffe seg i form av kostnadsoverskridelser, forsinkelser og utfordringer med hensyn til kvalitet.

Oppfølgning av utbyggingsprosjekter krever at operatøren har bygget opp kontrollsystemer – kompetente enkeltpersoner er ikke tilstrekkelig. Dersom man benytter leverandører som er nye for norsk sokkel, krever dette økte oppfølgning fra operatøren sin side.

Les også:

– Koreanske leverandører mangler ingeniørkunnskap

– Oljeselskapene gjør ikke jobben sin

Nå starter Yme-oppvasken