Moden og radikal

AKSJONÆRER KREVER STADIG høyere avkastning av kapitalen de skyter inn i et selskap, og det er begrenset hva bedriftene kan oppnå av resultater gjennom trinnvis utvikling av nye produkter og tjenester og effektiviseringstiltak. Dermed må de satse på områder som gir kraftigere vekst. Hvordan er det mulig for modne selskaper å gjennomføre det vi kan kalle radikal innovasjon?

Når en helt ny type teknologi kommer på markedet, er det ofte små, unge og aggressive bedrifter som står bak. Nyskapingen skjer som regel i små team med stort engasjement og mye energi, og med folk som tåler usikkerhet i rammebetingelsene. De beste har stor innsikt i å drive forretningsutvikling i tillegg til at de har solid teknologisk innsikt og erfaring. De er en slags spesialister i tverrfaglighet som tør gå nye veier, og de har sjelden problemer med å være annerledes. Kulturen som disse folkene representerer, er svært forskjellig fra hovedkulturen i modne selskaper, som har søkelys på å bli stadig bedre innen et område de behersker til fulle allerede.

Sentre for radikal innovasjon

Mange store selskaper har ofte en enorm mengde ideer, patenter og prosjektforslag som potensielt kan lede til nye produkter og tjenester mot nye markedssegmenter, men de har få incentiver til å gjøre noe med disse mulighetene. Det store presset for nyutvikling kommer først og fremst fra eksisterende kunder og fra egne virksomhetsområder, og da blir resultatet innovasjon i små skritt.

Selskaper som for eksempel IBM, GE, 3M og Texas Instruments har innsett behovet for radikal innovasjon og at dette ikke kan baseres på konvensjonell forretningskultur. De oppretter derfor sentre med utviklingsteam som fokuserer ny teknologi, som i tillegg går mot nye markedsområder. Dette oppfattes ofte i linjeorganisasjonen som en slags selvmordsstrategi. Egne folk jakter på og tar tak i ideer og muligheter og sørger for å gjennomgå disse i en systematisk prosess. Av 1000 forslag kan 900 drepes forholdsvis raskt, mens de resterende 100 utredes videre. I denne runden ender man kanskje med å investere i 10 prosjekter, og til slutt kan det bare være en eller to av dem som gir skikkelige resultater. Disse kan da til gjengjeld være så lukrative at de bidrar til at det totale selskapet igjen skyter fart og skaper sterk vekst innenfor nye områder.

To parallelle kulturer

Prosjekter som gjennomføres i et senter for radikal innovasjon, kan ha som mål å utvikle teknologi som yter ti ganger så mye som dagens systemer eller sikre dobbelt så god økonomi i forhold til det som finnes i dag. Dette er dramatisk annerledes fra prosjekter der resultatet er litt bedre, litt billigere og litt raskere.

Utfordringen for de store, modne bedrifter består i å akseptere at de trenger begge typer utvikling, at de ulike prosjektene må ledes og gjennomføres på hver sin måte og at bedriftene faktisk trenger helt forskjellig typer folk til å gjøre det. Et senter for radikal innovasjon som har holdt på en stund, kan kanskje sammenlignes med et venture-miljø med en stab av gründere som skaper stadig nye bedrifter.