Energisk: Kalle Hersvik er en utålmodig og energisk type: - Det dummeste vi kan gjøre i denne fasen er å utsette prosjekter for å spare penger, sier han. (Bilde: Mona Strande)

KARL JOHNNY HERSVIK

Han er Kjell Inge Røkkes viktigste mann på norsk sokkel: Nå skal Karl Johnny Hersvik gjøre Aker BP mer effektivt enn Statoil

Han kalles bare «Kalle» blant venner og kolleger, men hans mor sa alltid «Karl Johnny». Nå skal vi møte denne mannen med Hersvik til etternavn.

Gjennom hans ledelse har Det norske avansert til å bli en av de største aktørene på norsk sokkel.

På vårparten flyttet Det norske fra Aker Brygge til Fornebuporten, et av landets mest innovative kontor- og butikksentre som åpnet for ganske nøyaktig et år siden.

Bak både Det norske og Fornebuporten står Kjell Inge Røkke som største eier i Aker ASA.

– Var det Kjell Inge Røkke som tilbød deg jobben som konsernsjef?

– Ja, men rent formelt var det vel daværende styreleder Sverre Skogen. Jeg snakket med begge.

– Hva slags relasjon har du til Røkke?

– Jeg har en veldig god relasjon til Kjell Inge. Han er en aktiv eier som setter tøffe krav, men som også gir meg mye energi. Aker som selskap og eier oppleves som en enestående støtte for Det norske. Vi hadde ikke klart å få til en fusjon med BP om vi ikke hadde hatt en industriell eier som hadde en historisk forbindelse til BP.

Hersvik bor i Bergen med kone og tre barn, en sønn på åtte, datter på 12 og sønn på 16 år. Ingen av dem viser tegn til interesse for oljeindustri. Foreløpig. Eldstemann sier at han vil bli psykolog.

Stolt: Karl Johnny Hersvik er stolt av den nye arbeidsmetodikken som Det norske har implementert på Ivar Aasen og flere andre felt.
Stolt: Karl Johnny Hersvik er stolt av den nye arbeidsmetodikken som Det norske har implementert på Ivar Aasen og flere andre felt. Foto: Mona Strande

Optimistiske foreldre

Han pendler hver uke mellom Bergen og Oslo. Og med over 200 reisedøgn i året blir det ikke lenger så mye tid til annet enn familieliv når han først har fri.

Det hender han drar på telttur med ungene. Da får han mimre om sin egen oppvekst. For Hersvik vokste opp med to hardtarbeidende foreldre, som han sier.

Mora var lærer, faren tømrer. Hersvik lærte seg å trives godt alene ute i naturen. Han fisket, padlet, klatret i fjell og overnattet i telt. 

– Det var ofte snakk om å bare komme seg ut. Det andre sterke minnet er at foreldrene mine alltid var optimistiske med tanke på nye prosjekter enten det var hjemme eller på jobb.

FAKTA: Karl Johnny Hersvik

Stilling: Adm.dir. i Det norske, som fra nyttår heter Aker BP.

Alder: 44 år.

Familie: Gift, sønn på 8, datter på 12 og sønn på 16 år.

Bosted: Bergen.

Bakgrunn: Cand.scient i matematikk. Var forskningsdirektør i Statoil i 2011-2013. Fra 1998 har han hatt mange lederstillinger i Statoil og Hydro. Han har vært ledende reservoaringeniør og driftssjef, inkludert visepresident og prosjektleder for West Qurna-prosjektet i Irak og visepresident for produksjonsteknologi. 

De bare gjøv løs og det var aldri snakk om å gi seg. Uten at han sier noe om det selv, vet vi at han har arvet denne egenskapen. En nær medarbeider sier at Hersvik er full av energi.

I perioder kan det se ut som han jobber døgnet rundt. Han er detaljorientert og aller mest engasjert når han får diskutere med medarbeidere som sitter midt i arbeidet med ulike problemstillinger. Han setter seg gjerne ned og jobber litt sammen med dem også.

10. juni 2016 ble en historisk dag for Det norske da de kunne offentliggjøre oppkjøpet av BPs norske virksomhet. Det var det fjerde og største oppkjøpet på kort tid.

Tidligere hadde Hersvik slukt Marathon Oil, Premier Oil og Svenska Petroleum. Og han legger ikke skjul på at det kommer mer:

– Vi har klare ambisjoner som det også framgår av visjonen vår «Alltid videre for å skape verdier på norsk sokkel».

– Var det prisfallet som gjorde det mulig å kjøpe BPs norske virksomhet?

– Et oppkjøp er en kombinasjon av flere faktorer. Aker har hatt en lang relasjon med BP, og vi hadde snakket sammen tidligere om å utvikle norsk sokkel som fremdeles er attraktiv. Sammen ville vi skape et selskap som er stort nok til å gjennomføre de mest kompliserte prosjektene. Det er fortsatt mange brønner som skal bores her.

Tror på Barentshavet

Det norske er et litt rart navn i dagligtale – det mangler liksom et ord.

Fra nyttår blir det orden, da blir det Aker BP. Men det egentlige navnet, Det norske oljeselskap, er i seg selv et navn som signaliserer ambisjoner siden dette var forløperen til Statoil.

Dagens Det norske oppsto i 2007 på restene av Trondheim-baserte Pertra. 2016 blir også året da selskapet får realisere sin første utbygging som operatør når Ivar Aasen-plattformen i desember starter produksjon.

Der har alt gått på skinner så langt. Dernest kommer det virkelig store løftet for norsk oljeindustri med oppstart på giganten Johan Sverdrup i 2019. Det norske er partner i to av de tre lisensene som kan gi produksjon av milliardverdier i 50 år.

Vi tror ikke at Barents-havet skal redde norsk sokkel, men samtidig ligger det store ressurser der som ikke er utforsket

Karl Johnny Hersvik

– Tror du at det kan finnes et nytt Johan Sverdrup på norsk sokkel?

– Ja, det kan skje. Og jeg blir ikke overrasket om vi må opp til Barentshavet for å finne det. Men basis for oss er å få alle de mindre feltene til å gå bra.

– Vet man sikkert at det er mye olje i Barentshavet?

– Man kan aldri være sikker. Nå er det vel boret 90-95 brønner der, mens det er gjort 8-10 funn. Vi tror ikke at Barentshavet skal redde norsk sokkel, men samtidig ligger det store ressurser der som ikke er utforsket.

– Frykter dere konflikt med miljøbevegelsen?

– Det viktigste er at vi har respekt for oppgaven og gjør alt på en skikkelig og kostnadseffektiv måte. I Norskehavet har vi klart å leve i sameksistens med havrommet i 40 år, og jeg er sikker på at vi også skal kunne klare det i Barentshavet.

Detaljorientert

Det blir sagt om Kalle Hersvik at han er meget detaljorientert og kunnskapsrik om alt det tekniske.

Han har en solid bakgrunn som tidligere leder av Statoils teknologisenter på Rotvoll utenfor Trondheim.

– Var det ikke spesielt at du fikk ansvaret for å lede teknologiutviklingen siden du ikke er teknolog, men realist?

– Ja, det var kanskje det. Men jeg har alltid hatt en passion for teknologi, og jeg har alltid jobbet med teknologi, bl.a. på Brage og Troll. Å lede teknologisenteret var veldig spennende – Statoil er den største motoren i norsk teknologiutvikling.

– Hvorfor valgte du matematikk ved Universitetet i Bergen?

– Det var egentlig tilfeldig. Jeg har alltid vært fascinert av å forstå hvordan ting henger sammen, finne den logiske rekken. Jeg hadde egentlig tenkt å studere eksperimentell fysikk på kvantenivå etter gymnaset, men da jeg måtte forbedre matematikken, oppdaget jeg at det var minst like spennende. Rent generelt mener jeg at det viktigste er å drive med det man brenner mest for.

Et aldri så lite paradoks da kanskje at det nettopp var matematikken som utløste Hersviks interesse for bergarter og oljeproduksjon. Også det en tilfeldighet, for øvrig.

– Jeg jobbet med områdedekomponering og såkalte adaptive løsere. En metodikk hvor man tar likninger og konverterer de inn i et numerisk rom og bruker ulik tetthet av variabilitet. Hvis du har en flate – som på dette bordet – kan du beskrive den med tre parametre. Hvis du tar inn flere parametre, øker kompleksiteten. Vi laget algoritmer for å løse ulike problemer. Jeg kunne egentlig ingenting om bergarter, men min veileder hadde finansiering til et prosjekt om oppskalering av bergarter.

Trivdes i Hydro

Selv ikke etter studiet tenkte Hersvik primært på oljebransjen. Han hadde tenkt seg til København for å jobbe med it, men noen gamle studievenner gjorde ham oppmerksom på at det kunne være jobb hos Hydro på Sandsli i Bergen.

Hersvik ble invitert på et intervju og ble så ivrig at han ble sittende i fire timer å snakke om sine likninger for oppskalering av bergarter.

– Jeg var ganske sikker på at jeg fikk jobben da jeg gikk derfra, selv om HR-ansvarlig ikke sa et ord under intervjuet. Jeg tviler på at hun skjønte hva vi snakket om og i ansettelsesbrevet sto det at jeg var ansatt som geolog. Men Hydro var en fantastisk arbeidsplass hvor jeg fikk mange ulike oppgaver, alt fra boring- og brønnteknologi til strategi og forretningsutvikling. Noe av det mest interessante var å se hvordan et prosjekt kunne utvikle seg, fra en tanke og ide til å bli en installasjon.

I Hydro fikk Hersvik erfaring med å jobbe i Midtøsten. Han hadde med seg familien til Iran for å administrere rettighetene til noen blokker mellom Iran og Irak. Etter to år kom fusjonen med Statoil og dernest sanksjonene mot Iran som førte til at Statoil trakk seg ut.

– Er du enig i at de beste fagfolkene i Statoil kom fra Hydro?

– Nei, det tror jeg er en fortegnelse, men det var et skille i kultur mellom Hydro og Statoil. De ansatte i Hydro kom fra en lang industriell tradisjon, mens Statoil satt på en unik spisskompetanse på flere områder, bl.a. reservoarkunnskap. Det har altfor lett for å oppstå en polarisering mellom miljøene etter fusjoner.

– Var fusjonen nødvendig eller hadde norsk sokkel vært tjent med to store norske selskaper?

Norsk sokkel hadde hatt godt av mer konkurranse, det gjelder alle parter, også Statoil

Karl Johnny Hersvik

– Jeg tror alle hadde vært tjent med mer konkurranse på norsk sokkel, f.eks. ved at minst to-tre selskaper har kapasitet til å gjennomføre feltutbygginger. Når fusjonen ble gjennomført, var det et dilemma der siden dette ble fusjon nummer to etter at Hydro hadde kjøpt opp Saga. Da gikk man egentlig fra tre til ett selskap. I etterpåklokskapens klare lys kan man diskutere om dette var riktig, men jeg forstår hvorfor de gjorde det. I dagens situasjon mener jeg at norsk sokkel hadde hatt godt av mer konkurranse, det gjelder alle parter, også Statoil.

Team-organisering

Hersvik legger ikke skjul på at ambisjonen for Aker BP er å bli et alternativ til Statoil. I en periode med dramatisk fall i lønnsomheten er tøffere konkurranse en viktig driver både for forbedringsarbeid og innovasjon.

– Det viktige for meg er å skape et selskap som kan ta norsk oljeindustri et skritt videre. Jeg mener det er mulig å skape en sokkel som gir lønnsomhet med en oljepris på 35-40 dollar. Norsk oljeindustri har mye å lære av andre industrier, f. eks. flyindustrien, når det gjelder bedre effektivitet.

Hersvik gir oss et eksempel på forbedring av fremdrift på boring. For noen år siden var snittet på en borelengde ca. 100 meter, mens Det norske nå kan klare over 300 meter om dagen.

Forklaringen ligger i ny arbeidsmetodikk som gir større effektivitet og høyere kvalitet på brønndesign basert på mer data om reservoarene.

– Vi tror knallhardt på det vi kaller «one team»-organisering. Her er leverandørene med i teamet slik at de skal vite at de ikke bare leverer utstyr til et svart hull. Alle parter har et felles mål. De resultatene vi har klart med boring på Ivar Aasen handler mer om arbeidsprosess enn verktøy. Dette har gjort meg optimistisk med tanke på hva vi kan få til for å øke effektiviteten.

Han gir oss et eksempel fra Ivar Aasen: Hver mandag har man et møte for å gå gjennom ukas operasjoner i detalj for å oppnå forbedring. Selv på en vellykket boreoperasjon hvor man oppnår 300 meter på en dag, har man funnet over 100 forbedringstiltak.

– Det er lov å gjøre feil, men det er ikke lov å ikke lære av å gjøre feil. Om du aldri gjør noe feil, opererer du ikke optimalt.

Hersvik vil advare mot klassisk sparing i påvente av økt oljepris. Hvis prosjekter utsettes eller droppes i denne fasen, vil produktiviteten falle og man risikerer at kostnadene går i været når prisen går opp igjen.

– Denne krisen er for god til å gå til spille. Vi har en unik mulighet for å utnytte denne fasen til å gjøre norsk sokkel til et lokomotiv i internasjonal oljeindustri, sier Hersvik.

Stolt: Karl Johnny Hersvik er stolt av Det norskes gjennomføring av Ivar Aasen-prosjektet som starter produksjon i desember - her om bord i Maersk Interceptor som boret produksjonsbrønnene.
Stolt: Karl Johnny Hersvik er stolt av Det norskes gjennomføring av Ivar Aasen-prosjektet som starter produksjon i desember - her om bord i Maersk Interceptor som boret produksjonsbrønnene. Foto: Eirik Helland Urke

Standardisering i praksis

Han nevner Alvheim-feltet som et typisk eksempel på Det norskes filosofi om at gasspedalen er viktigere enn bremsepedalen med dagens oljepris.

Selskapet har tredoblet antall prosjekter for å øke utvinningen ved å investere i datainnsamling, seismikk, endre arbeidsmetodikk og eksperimentere med prosjektgjennomføringsmodellen for å få den så effektiv som overhode mulig.

– Dette er jo standardisering i praksis. Vi har ikke endret en skrue siden vi startet dette i 2008. Men på Alvheim bestemte vi oss for at dette skulle gjøres med en type teknologi og en arbeidsmåte gjennom hele feltet. Det gir en treningseffekt ved at vi stadig blir bedre. Nå drar vi også med oss leverandørene. Vi inngår såkalte «alliansekontrakter» mellom Det norske, Subsea 7 og en rekke leverandører hvor vi bygger en prosjektorganisasjon, ikke en per selskap. Hensikten er å minimere dokumentasjon for å skape effektivitet.

Hersvik understreker at denne arbeidsmåten ikke fjerner behovet for å gjøre endringer som kan oppleves som ubehagelige.

Han mener norsk oljeindustri har lagt seg til en rekke uvaner som det må bli slutt på, det gjelder for eksempel at ting stadig gjøres om igjen og at man bruker samme modell på små og store prosjekter.

– Er Det norske bedre organisert for å utnytte ny teknologi enn Statoil?

– Vi er såpass små at vi kan ta raske beslutninger, men samtidig har vi ikke Statoils apparat til å utvikle ny teknologi. Avtalen med BP inneholder et viktig punkt om at vi skal samarbeide om teknologiutvikling, for eksempel ved at vi kan pilotere og teste ut ting.

– Er det norske skattesystemet hvor selskapene får trekke fra 78 prosent av kostnadene ved investeringer også en årsak til at kostnadene løp løpsk?

– Jeg hører diskusjonen, men det er en avsporing. Det norske skattesystemet har vært en heidundrende suksess som har drevet fram en industri på rekordtid. Men når produktiviteten er så liten, har det mer sammenheng med at kapasiteten har gått i taket. Det handler mer om styring av aktivitetene enn finansiering. Og vi må ikke glemme at vi har det samme skattenivået på inntektssiden. Det vil ikke overraske meg om det endelige regnestykket viser at over 90 prosent av inntektene går tilbake til staten.

Hersvik har en organisasjon på ca. 530 ansatte i Det norske. Disse skal nå samarbeide tett med de ca. 870 som jobber i BP i Stavanger. Han bruker mye tid på rekruttering av nye medarbeidere.

– Jeg pleier ofte å si at denne industrien likner på en maskin med penger og stål inn, olje og overskudd ut. Inne i denne maskinen sitter det viktigste - kompetanse. Vi ser etter folk som har kunnskap, driv og engasjement. De må ønske å utrette noe og de må ha selvtillit nok til å rekke opp hånda og si at nå går vi for langt. Vi gjør noe feil hvis vi skaper en bedriftskultur hvor alle sier ja. Vi er opptatt av at vi skal ha rom for uenighet og ta en diskusjon.

Ifølge kolleger, er Hersvik som selskapets visjon – han vil alltid videre. Og han er verdibasert i sin ledelse. Følger du ikke Det norskes SAFE-verdier om å være søkende, ansvarlig, forutsigbar og engasjert bør du finne deg en annen jobb.

Nå må han løpe til et nytt møte. 

Kommentarer (0)

Kommentarer (0)