Fageksperter, kunnskapsarbeidere eller spesialister, om du vil, er de mest krevende personene å lede, uttalte Teknas ledercoach Vigdis Austrheim til karriere360 nylig.
Medgründer og toppleder i rekrutteringsbyrået Assessit, Lars Frydenlund, veileder mange ledere som skal lede folk som kan mer enn dem selv.
Høyt oppe i kontorbygget bak BI-bygget i Nydalen kommer det ledere fra mange ulike virksomheter for å snakke om hvordan de kan lede bedre.
Det Frydenlund er opptatt av å lære dem, er at det ikke handler om å være den som vet mest. Det handler om å legge til rette for at folk skal gjøre jobben sin best mulig.
– Man har trodd at de som er best faglig blir de beste lederne. Men hvis du jobber i en kunnskapsbedrift må du kunne nok om fag, og mye om ledelse, sier Frydenlund.
Det er viktigere enn å prøve å overføre kunnskapen til andre.
– Du må vite hvilket lederskap som gir den effekten du er ute etter, sier Frydenlund.
Klimakrav: Kostet 15 mill. ekstra å legge asfalt: – Det lever vi godt med
1. ««Godt jobba!»-fellen
En felle ledere ofte går i, er å gi den klassiske tilbakemeldingen vi alle er vant til: Godt jobba! Eller: Den var bra!
– Det er ment som en positiv tilbakemelding, og intensjonen er god, sier Frydenlund.
Men en vanlig reaksjon på den typen velment, upresis ros kan være vanskelig for mottaker å forstå. Og også oppfattes negativt. Det å gi tydelige og presise tilbakemeldinger på hva slags positiv atferd man har observert, og hvilken effekt dette har på omgivelsene, er et must.
Frydenlund kaller det tilbakemelding-trappa. Klare og presise tilbakemeldinger hjelper oss til å gå oppover og ikke nedover i trappa vår. Om du går nedover i trappa di heter trinnene; forklare, forsvare og forkaste. Går du oppover trappa heter trinnene; forstå, forandre og forbedre.
– Det er vanlig å gå nedover trappa for å beskytte deg selv og ditt eget ståsted, sier Frydenlund.
Løsningen mener han er å være mye mer presis på hva slags gode effekter arbeidet gir.
– Skal du gi en tilbakemelding, må det være noe du har sett, noe du har oppdaget og hvilken effekt det har for deg, noen andre eller organisasjonen som helhet, sier Frydenlund.
Da er det lettere å bruke tilbakemeldingene til å gå oppover trappa.
Det krever litt trening å gi den typen tilbakemeldinger, og det krever trening å ta dem imot også. Men det kan gi gode effekter.
– Hvis jeg greier å være presis i tilbakemeldingen med positivt innhold, blir også negative tilbakemeldinger mulig å godta, sier Frydenlund.
2. Detaljstyringsfellen
Han mener at det aller viktigste for å få engasjerte medarbeider er å la de oppleve jobbautonomi og lederstøtte.
– Ansvaret for å utføre jobben er mitt ansvar. Jobbautonomi er utrolig viktig, sier Frydenlund.
Når medarbeidere opplever jobbautonomi handler om å gi lederstøtte i hverdagen, som en sparringspartner og en støttespiller. Målet er enkelt: Å tilrettelegge for at medarbeideren skal yte sitt beste.
– Det betyr at de lederne som forteller deg hva du skal gjøre, de bygger ned den følelsen av jobbautonomi, sier Frydenlund.
Han mener det virksomheten trenger er godt tenkende indre motivert ansatte. Da blir det gode resultater.
De finnes medarbeidere som ønsker å bli detaljstyrte, men det er ikke de som er mest interesserte. Da må du som leder gå bak, løfte og tilrettelegge, mener han.
– Detaljstyring fungerer ikke over lang tid. Du får ikke motiverte, høyt ytende folk med detaljstyring, sier Frydenlund.
– Bilen er noe av det mest areal-ineffektive framkomstmiddelet vi har
3. Tunnelsyn-fellen
Frydenlund har sett at mange ledere har et ønske om at virksomheten skal nå et mål som ligger i det fjerne, men at veien dit kan være dårlig merket. En leder må kunne gå foran og vise veien, og også evne å støtte og tilrettelegge.
– Der gjør en del ledere en tabbe. De bruker kanskje litt for mye tid på å fokusere på ønsket situasjon og ikke så mye på å forstå dagenes situasjon, sier Frydenlund. Det er viktig for alle å bli møtt der de er.
Han understreker at en god leder må bruke tid på å skjønne økonomi, organisasjon og marked for å ta utviklingsprosessen videre. Men når ledere sier at alle må ha «fokus på målet,» blir det for lite konkret.
– De som vil nå målet i ett steg, de tryner som regel, sier Frydenlund.
Han vil gjerne at ledere snakker om ambisjoner og ønsker, men han anbefaler å dele opp veien mot målet i flere små trappetrinn, med mindre og konkrete tiltak for å nå målet.
Istedenfor å snakke om fokus, ber han heller om at det blir brukt ord som hvem, hva, hvordan og når.
– Du bør involvere folk, så de får et eierskap til det de skal gjøre, og ser hvor de skal hen og skjønner hva de skal gjøre for å komme dit, sier Frydenlund.
Det kan virke som et uoppnåelig mål å få alle ansatte med på en trinnvis handlingsplan, men Frydenlund mener at det kan gjennomføres i løpet av ett møte.
– Det er ikke et langt møte, hvis det man snakker om er konkret. Det kan skje i morgen, det, sier han.
4. Tankeleser-fellen
Frydenlund er opptatt av at ledere må snakke med dem de skal lede. Møter mellom leder og medarbeider skal skape felles innsikt og føre til handling hos medarbeiderne.
– Medarbeideren som går ut fra en 1:1 samtale bør være litt klokere. Det er en forutsetning for samtalene.
For kunnskapsarbeidere handler det også om å sørge for balanse mellom å beholde mestringsfølelsen og ha tilstrekkelige utfordringer.
Spørsmålet er hvordan du som leder kan finne den balansen. Frydenlund er i hvert fall sikker på at det ikke er mulig uten samtaler.
– Du vet aldri når en medarbeider er der hvor hen trenger utfordringer. Og du må aldri ta folk for gitt. Du må vite, ikke anta, sier Frydenlund.
Han anbefaler å ha møter én til én, og bruke en fast struktur som sørger for at dere er sikre på å komme gjennom de viktigste problemstillingene hver gang.
Mestring er med på å skape engasjement.
– At du har spennende og utfordrende oppgaver, det gir motivasjon.
Bane Nor søkte om å senke hastigheten i problem-tunnel
5. Aktivitetsfellen
Han mener at effektive lederteam vet hva de skal produsere som lederteam. For en leder skal produsere noe.
– Lederen bør være bevisst i enhver sammenheng hva han eller hun skal produsere. I hvert møte og hver samtale skal det produsere noe, sier Frydenlund.
Han mener lederen skal produsere være verdier som kommer til nytte for hele organisasjonen og for de som jobber sammen med lederen i team. Det kan være trivsel og motivasjon som andre ledere skal ta videre i organisasjonen.
– Ledelse er ikke bare en posisjon. Det er en aktivitet. Alle kan utøve ledelse, og vi utøver ledelse på mange måter, sier Frydenlund.
Men alt dette betyr ikke at du som leder har ansvaret for medarbeidernes lykke og tilfredshet.
Målet er at de skal være motiverte og engasjerte.
– Målet er faktisk egentlig ikke at du skal være tilfreds. Tilfreds kan du være når du går hjem, sier han.
- Meld deg på nyhetsbrevet til Karriere360.no, og få nyheter om utdanning, jobb og ledelse for teknologer.
Norges største bank bruker gründere til å drive innovasjon
