Yme-plattformen skal skrotes. Nå peker OD på alt som gikk feil med prosjektet. (Bilde: Maiken Ree)

YME

Dette gikk galt på Yme

STAVANGER: I etterkant av Yme-skandalen fikk Oljedirektoratet (OD) i oppdrag å vurdere hva som har gått galt på prosjekter på norsk sokkel de siste årene.

Den største skandalen er Yme, en plattform som har kostet over 10 milliarder kroner og aldri vil bli tatt i bruk.

Konklusjonen til Oljedirektoratet er at det er flere ting som har gått galt.

– Det var i forbindelse med design og bygging av produksjonsinnretningen (MOPU) at det oppstod store ekstraarbeider, forsinkelser og kostnadsoverskridelser. Sett i ettertid ble det gjort noen avgjørende feilvurderinger i den viktige tidlige fasen av prosjektet, skriver OD i rapporten "Vurdering av prosjekter".

Ugunstig kontraktsløsning

Ifølge Oljedirektoratet ble prosjektet ansett å være økonomisk marginalt. Dette ble førende for hele prosjektperioden. Dessuten hadde operatøren begrenset erfaring.

Et leiekonsept med en fastpris EPCIC–kontrakt framstod som attraktivt da ansvaret i henhold til kontrakten for hele prosjektgjennomføringen fra prosjektering, innkjøp, bygging til installasjon og ferdigstillelse lå hos kontraktøren.

– Operatørselskapet hadde samlet sett liten utbyggingserfaring og hadde enda ikke implementert et godt internt beslutningssystem som i tilstrekkelig grad sikret kvalitet og modning av prosjektene i tråd med det som er etablert som industristandard på området, skriver OD.

Les også: Yme-plattformen fjernes tidligst i 2015

Få tilbydere

Oljedirektoratet bemerker også at det var generelt få tilbydere i budprosessen. Nederlandske SBM var eneste kandidat.

– I praksis framstod SBM som eneste reelle kandidat. Etter en gjennomgang av alle tilbydere ble de andre av ulike årsaker enten vurdert som ukvalifiserte eller det falt ut av listen av andre årsaker.

Partnerne i lisensen stilte få kritiske spørsmål til leverandørens begrensede erfaring.

– Selv om rettighetshaverne hadde identifisert leverandørens manglende erfaring fra norske offshoreprosjekter som en gjennomføringsrisiko, ble kritiske spørsmål rundt dette ikke vektlagt i tilstrekkelig grad av rettighetshaverne ved valg av kontraktør, skriver OD.

Var for optimistiske

Yme-partnerne og leverandøren var mest opptatt av fortgang. SBM eide innretningen.

– Det ble i alt for liten grad tatt hensyn til mulighetene for at alt ikke gikk som forventet. Det viktigste insentivet SBM hadde var å få ferdigstilt prosjektering, innkjøp, fabrikasjon og bygging slik at feltet kunne starte opp og de kunne begynne å få leieinntekter, står det i rapporten.

Prosjektet ble derfor fra første stund drevet fram av ønsket om å komme i mål så tidlig som mulig.

– Dette var et dårlig utgangspunkt for å oppnå god kvalitet på prosjektet. Konsekvensene for Yme-prosjektet var at det ikke ble avsatt tilstrekkelig tid til verken ferdigstillelse av FEED-fasen eller detaljprosjektering før fabrikasjon.

Les også: Vedlikehold offshore gjøres fortsatt med penn og papir

Hasteverk

Detaljprosjekteringen startet før FEED-fasen var ferdigstilt og fabrikasjon og innkjøp ble igangsatt altfor tidlig i forhold til ferdigstillelse av detaljprosjekteringen.

– I korte trekk førte det til at mye fabrikasjonsarbeid var bortkastet og måtte gjøres om igjen. Dette medførte tidsforsinkelser, kostnadsoverskridelser og at vekten på innretningen gikk betydelig opp. Dekksanlegget på MOPU hadde samlet sett en vektøkning på 39 prosent, skriver OD.

Operatøren hadde før PUD identifisert at manglende oppfyllelse av norske regelverkskrav og standarder kunne være en viktig risiko for prosjektgjennomføringen.

– Det ble derfor gjennomført flere tiltak i form av seminarer, kurs, samt oppfølging av kontraktørens ingeniører for å redusere denne risikoen, men det viste seg å ikke være tilstrekkelig. Manglende forståelse for norsk regelverk og NORSOK-standarder var et gjennomgående problem i hele byggefasen og var grunnlag for at mye arbeid måtte gjøres om igjen.

Manglet kompetanse

Denne manglende kompetansen og forståelsen var et problem så vel hos kontraktør som hos underleverandører.

Etter hvert som produksjonsinnretningen ble ferdigstilt, ble det identifisert stadig flere avvik. Generelt var det avvik på alle systemområder men spesielt mange innen arbeidsmiljø og teknisk sikkerhet.

I henhold til den valgte kontraktsformen skulle det i prinsippet ikke være behov for veldig tett oppfølging fra operatørens side gjennom prosjektet.

Operatøren hadde etablert et mindre prosjektoppfølgingsteam bestående av erfarne, norske fagfolk i Abu Dhabi for å følge ferdigstillelsesprosessen av MOPU.

– Etter hvert som flere avvik ble avdekket måtte operatøren sette av stadig flere egne ansatte og innleid personell til å følge opp prosjektet. Det bidro til økte oppfølgingskostnader samt at også nye avvik ble avdekket. Et problem var at mange avvik ble oppdaget så seint at mye arbeid allerede var gjort. Et annet problem var å klare å danne seg riktige bilder av omfanget av avvikene. Kontraktsformen, med SBM som eier av innretningen, begrenset operatørens mulighet for inspeksjon, intervensjon og oppfølging av underleverandørene og til å påvirke løsningsvalg undervegs, skriver OD.

Les også: Denne gravemaskinen kan jobbe på havbunnen

Kranglet om hva som var feil

Det fremkommer også at eventuelle avvik som ble avdekket undervegs i byggefasen skulle i henhold til kontrakten rettes opp.

– Mye av diskusjonene mellom operatør og kontraktør handlet derfor om å enes om hva det var behov for å rette opp. Videre var det operatørens vurdering at leverandørens insentiv til å ferdigstille leveransen ville bli alvorlig svekket dersom de skulle dekke oppretting av alle feilene vederlagsfritt. Det ble derfor benyttet flere økonomiske insitamenter for å forbedre framdrift og endringer, men sett i ettertid er konklusjonen at disse virket dårlig for å sikre både framdrift og tilstrekkelig kvalitet, idet insentivordningene i seg selv svært ofte ga opphav til tvist mellom leverandør og operatør.

Produksjonsinnretningen gikk derfor fra verftet i Abu Dhabi til Rosenberg verft med en rekke mangler.

Arbeid som ifølge kontrakten skulle vært ferdig i Abu Dhabi måtte gjøres ferdig i Norge med et vesentlig høyere kostnadsnivå.

– Arbeidsomfanget viste seg også nå å være betydelig større enn tidligere antatt. For ikke å få ytterliggere forsinkelser ble det likevel valgt å ta produksjonsinnretningen ut på feltet før vinteren satte inn selv med en rekke feil og mangler (rundt 74 prosent ferdigstilt). Arbeid som skulle vært ferdig på land måtte da gjøres ferdig offshore med et enda høyere kostnadsnivå.

Avbemannet plattformen

I juli 2012 tok operatøren beslutningen om å avmanne MOPUen da det var oppdaget signifikante strukturelle feil og sprekker i fundamenteringen som fester MOPU-leggene til lagertanken på havbunnen. MOPU-innretningen ble erklært som skrap av eieren (SBM) i desember 2012.

– Ifølge operatøren ble alle vesentlige beslutninger i utvinningstillatelsen behandlet i ordinære og ekstraordinære komitemøter og vedtak fattet enten i styringskomiteen eller gjennom License to share (L2S). Etter hvert som utfordringene i prosjektet tiltok, økte møtefrekvensen i utvinningstillatelsen, skriver OD.

Lærdom fra prosjektet

OD konkluderer med at den viktigste lærdommen fra dette prosjektet er knyttet til de beslutninger som ble foretatt i den tidlige fasen av prosjektet.

– Prosjektet kom skjevt ut fra start og resten av tiden ble i stor grad brukt til å forsøke å redde seg inn igjen. Operatøren jobber for tiden med en grundig gjennomgang av prosjektet for å trekke mest mulig lærdom av erfaringene.

Basert på den informasjonen OD har mottatt, er det her listet noen av de viktigste lærdommene:

1. Mer arbeid i tidlig fase av prosjektet

  • Ha et internt system for å sikre modning og kvalitet fram mot endelig prosjektsanksjonering
  • Sett av tilstrekkelig tid til å ferdigstille FEED-fasen før PUD-innlevering og detalj-prosjektering
  • Gjør et grundig arbeid med hensyn på å vurdere kvalitet, erfaring og kompetanse av kontraktør

2. Unngå kontraktsformen EPCIC–leie. Det hadde vært bedre om operatøren var eier av innretningen under bygging. Etter ferdigstillelse kunne den da evt selges for deretter å leies i driftsfasen.

3. Bruk kontrakten for det den er verdt i prosjektgjennomføringen. Sett standarden tidlig i prosjektet med hensyn på å sikre leveranser i henhold til det som er kontraktfestet.

4. Ha et langt større prosjektoppfølgingsfokus. Sikre egen kompetanse på norsk regelverk i tillegg til prosjektoppfølgingserfaring og kapasitet.

Les også:

Det brukes penger på sokkelen som aldri før, men lønnsomheten går ned

 – Aktivitetsnivået er så høyt at vi lurer på om vi har nok kompetente folk til å gjøre jobben ordentlig

Disse prosjektene sprekker med 40 milliarder