Dødsfall. Utslipp. Milliardoverskridelser. Eksplosjonsfare. Interne konflikter. Alvorlige hendelser. Svært mye gikk elendig for teknologigiganten Goliat, det første produserende oljefeltet i Barentshavet.
Men hvor var det egentlig problemene startet for pionerprosjektet? Det forsøker Acona – som har laget to rapporter om tre norske utbygginger som har støtt på problemer – å finne svaret på. Feltene under lupen er Goliat, Aasta Hansteen og Ivar Aasen.
Rapportforfatterne – som mener at dagens situasjon på Goliat er god – har identifisert et solid knippe av tingene som virkelig skapte problemer i prosjektet.
– I praksis var prosjektgjennomføringen mer eller mindre ute av kontroll i hele perioden fra 2009 og fram til 2017, ifølge rapporten.
Avlyste videre bygging av E18 i Bærum – har allerede kostet over 200 millioner
Betydelig motstand mellom nordmenn og italienere
Blant problemene som nevnes spesielt er de store samarbeidsproblemene mellom italiensk og norsk personell i drifts- og prosjektavdelingene. Organiseringen av Goliat-prosjektet blir sett på som problematisk.
– Frem til DG3 (investeringsbeslutning) var prosjektet organisert som et integrert team og med innlånt personell fra Statoil. Etter DG3 ble en del sentrale funksjoner trukket tilbake til basisorganisasjonen i Eni (nå Vår Energi) med tjenestelevering til prosjektet. Detter var med på å skape en «vi og de»-holdning, ifølge rapporten.
Der går det fram at det i praksis var administrerende direktør i Eni Norge som var prosjektdirektør, en rolle ingen av de skiftende norgesdirektørene tok på seg.
– Det var også betydelige motsetningsforhold mellom den norske organisasjonen og hovedkontoret i Milano. Det synes som om Milano ikke forstod/aksepterte norske regler og samarbeidsformer, skriver rapportforfatterne.
– Verneapparat og fagforeninger ble holdt utenfor alle vesentlige diskusjoner for prosjektet. Først ved ankomst av siste Eni Norges administrerende direktør kom dette på plass.
Vegvesenet ble felt på regnefeil
– Italiensk tenkning
Problemene med kulturforskjellene gjorde seg gjeldende flere ganger, ifølge rapporten. Da driftsorganisasjonen fikk rekruttert driftspersonell ble noen av disse sendt til Korea.
– Her fikk de lite gjennomslag og hadde mange konflikter med den italienske prosjektledelsen. De norske konsulentene ble etter hvert sendt hjem og erstattet av italiensk Eni-personell som hadde begrenset kjennskap til norsk regelverk, og som heller ikke skulle bli med i driftsfasen.
Det anstrengte forholdet mellom norske og italienske ansatte fulgte med videre ut til Barentshavet.
– Dette førte til flere av bekymringsmeldingene som ble sendt til Petroleumstilsynet, ifølge rapporten.
I kapittelet som omhandler lærepunkter for Goliat-prosjektet, heter det blant annet at Enis ledelse og hovedkontor burde ha satt seg inn i og respektert norsk regelverk, samt norske arbeidslivsregler og samarbeidsmåter
– Det synes som det ble store kulturkollisjoner for italiensk tenkning og gjennomføringsprinsipper både i Norge og i Korea, heter det.
Fire hovedpunkter
Enis krav til teknisk modning ble heller ikke etterlevd.
Et annet punkt som nevnes, er at den store offentlige interessen rundt Goliat tok «for mye oppmerksomhet og distraherte prosjektet og ikke minst prosjektets ledelse».
– Her burde operatørens basisorganisasjon i mye større grad ha skjermet prosjektmedarbeiderne ved å ha en egen uavhengig gruppering til å håndtere problemstillingene, ifølge Acona.
Rapporten lister opp et knippe punkter som blir sett på som de alvorligste feilene for Goliat. De er som følger:
- Manglende oversikt over gjenværende arbeid fra verftet
- Dårlig kvalitetskontroll av utført arbeid i Korea
- Uriktige punch-lister med mange feil
- Feil beslutning om ikke å ta et opphold ved et verft i Norge for ferdigstillelse
– Uklarheten i ansvarsfordelingen mellom prosjekt og drift i den første delen av ferdigstillelsesfasen var også uheldig, ifølge rapporten.
.jpg)
Enova: Gir to milliarder til Goliatvind
– En helt annen situasjon i dag
Dessuten skriver Acona at Eni-ledelsens press for å starte opp så tidlig som mulig medførte en risiko i seg selv.
– Dette er basert på at man ikke var helt sikker på om oppstartstidspunktet hadde full oversikt over alle utestående mangler, ifølge rapporten.
Andreas Wulff, kommunikasjonsdirektør i Vår Energi, sier til Teknisk Ukeblad at de har ønsket å bidra til denne rapporten med deres erfaringer, både i form av omfattende skriftlig dokumentasjon, og gjennom intervjuer for å sikre læring, også på tvers av næringen.
– Vi mener rapporten er nyttig og gir grunnlag for ytterligere læring og forbedring, sier han.
Wulff peker videre på at både denne rapporten og tidligere rapporter om Goliat peker på utfordringer i samarbeidet mellom partene i organisasjonen som en del av de bakenforliggende årsakene til utfordringene i prosjektet.
– Dette ble for alvor tatt tak i rett i etterkant av oppstart i 2016, og har pågått siden med høy prioritet. Det har gitt gode resultater og situasjonen er i dag en helt annen, med godt arbeidsmiljø og samarbeid, god HMS-utvikling og langt mer stabil produksjon, sier han.
