NAIVT: - Vi følte at integrasjonsprosessen gikk ekstremt bra i fase en, og var så naive å tro at alle skulle være enige også i fase to, sier Helge Lund. (Bilde: Jörgen Skjelsbæk)

– Statoil kunne ikke organisert bort konflikter

– Her var det reelle interessemotsetninger, og vi kan ikke peke på noe åpenbart som kunne vært gjort annerledes for å hindre den konflikten som kom offshore. Jeg mener at Statoil ikke kunne organisert seg vekk fra denne konflikten, sier førsteamanuensis Inger Stensaker ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Hun har de siste tre årene deltatt i en forskergruppe som har vurdert resultatet av Norges største bedriftssammenslutning. Torsdag presenterte forskerne resultatene på NHH i Bergen med Statoil-sjef Helge Lund i salen. Statoil har betalt 12 millioner kroner for prosjektet.

Les også:

– Ikke et demokrati

Lund er også fornøyd med første fase, da de ansatte som jobbet i land i de to selskapene ble integrert.

– Vi følte at integrasjonsprosessen gikk ekstremt bra i fase en, og var så naive å tro at alle skulle være enige også i fase to. Det ble holdt hundrevis av møter for å komme til enighet, men til sist måtte ledelsen ta beslutningene. En bedrift er ikke noe demokrati, sa Lund da han kommenterte rapporten om fusjonen.

Det som skapte problemene offshore, var at Statoil samtidig med fusjonen ville omorganisere og standardisere arbeidet på plattformene. Dette møtte sterk motstand fra mange av fagforeningene.

Forsker Eivind Falkum fra Fafo, som har deltatt i forskergruppen, pekte under presentasjonen på at det var to ulike fagforeningskulturer som skulle smeltes sammen, noe som kan ha bidratt til konflikten.

Sikkerhet på sokkelen: Sikkerhet på sokkelen: – Lytt mer til de ansatte

Ikke opptatt av navn

Statoil-sjefen hadde ventet mer kritikk da sammenslåingen av Statoil og Hydro ble kjent i 2006.

– I stedet opplevde vi at alle var opptatt av hva navnet skulle være. Vi fikk ro til å arbeide videre med integrasjonen, sa Lund.

Også forskerne har registrert at navnevalget ikke utløste de store bølgene internt i den fusjonerte bedriften.

– Det var mye oppmerksomhet omkring dette i mediene, men så ble det lagt på is en tid. Vi opplevde at det sjelden kom opp i intervjuene vi hadde, sier Stensaker.

Forskerne har hatt 300 intervjuer med ansatte på alle nivåer i Statoil, og de har hatt kvartalsvise spørreundersøkelser som har målt tillit til ledelse, til kolleger, oppfatninger om sikkerhet, etterlevelse og myndighet.

Les også:

Ryddig prosess

– Der var ingen systematiske forskjeller knyttet til tidligere selskapstilhørighet. Vi merket oss raskt at de fleste var veldig lite opptatt av å snakke om hvor de kom fra. Medarbeiderne var meste opptatt av å jobbe sammen i et faglig fellesskap, ikke om de kom fra Statoil eller Hydro, sier Stensaker.

Statoil og Hydro lovet at fusjonen skulle være mellom likeverdige bedrifter. Forskerne fastslår at dette målet i stor grad ble oppfylt

– Vi ser ingen tegn til forfordeling mellom de to miljøene, for eksempel når det gjelder lederstillinger. Organiseringen av prosessen har vært ekstremt ryddig og effektiv, sier Stensaker.

Les også:

Likte ikke pensjonsordning

Forskerne har ikke vurdert den økonomiske siden ved fusjonen. Statoil-sjef Helge Lund legger vekt på at den har ført til at selskapet har bedre lønnsomhet, klarte finanskrisen bedre og har blitt langt mer internasjonalt enn de to tidligere selskapene.

– Allerede før jeg begynte i jobben i 2004 var jeg overbevist om at Hydro og Statoil hver for seg var for små i den internasjonale konkurransen. Det var ikke i aksjeeiernes interesse å fortsette å konkurrere om de samme oppgavene, sier Lund.

Han innrømmer at han ikke er helt glad for å ha innført den romslige pensjonsordningen for alle over 58 år. Selskapet fikk mye kritikk for dette.

– Det var i strid med målet om at alle skal jobbe lengre. Men det var den minst dårlige måten å håndtere antallet overtallige på. Vi kunne gå ut og love at ingen skulle miste jobben, sier Lund.

Les også: