Ifølge den årlig publiserte Global Competitiveness Report er kvalitet en konkurransefaktor for de land som kjenner begrepets innhold og har lykkes med operasjonaliseringen av kvalitetskonseptene i offentlig- og privat virksomhet. Etter at deler av japansk produksjonsindustri viste vei på 1960-, 70- og 80-tallet har amerikanske foretak og institusjoner videreutviklet konseptene og den daglige bruken.
I Norge er kunnskapen om kvalitet stor innenfor kvalitetssystemer og kvalitetsstandarder. Her har vi tilhørt gruppen av ledende nasjoner internasjonalt. Imidlertid synes norske foretak, både i privat og offentlig sektor, å ligge etter når det gjelder å forbedre prosessytelse.
Kvantifisere og forbedre
Den enkleste definisjonen på kvalitet er gitt av japaneren Ishikawa: "Kvalitet er alt som kan forbedres".
I sin enkleste form er kvalitet en kvantifisering. Den mest effektive måten å være operativ på i denne kvantifiseringen, er å registrere feiltransaksjoner, vrak, omarbeidinger, forsinkede leveranser, kundeklager osv. for så ved dagens, ukens eller månedens slutt, å beregne prosessytelse og forbedre resultatene kontinuerlig (KF). Dette kan hvem som helst starte med umiddelbart. Organisasjonene som er de mest fremgangsrike med forbedringsarbeidet, har en gjennomsnittlig forbedringstakt i prosessytelse på 50 prosent i året. Det vil si 50 prosent færre feiltransaksjoner, vrak, omarbeidinger, forsinkede leveranser og 50 prosent færre kundeklager år etter år.
For at kvantifiseringen av kvalitet skal bli så objektiv og pålitelig som mulig, benyttes ofte statistisk sannsynlighet for å beregne prosessytelser gjennom tallfesting av feilprosent eller feil per million muligheter. I arbeidet med denne brøken må det understrekes at nevneren er det viktigste. Telleren er også viktig, men bare sammen med forståelsen av antallet muligheter og forståelsen av helheten i prosessen. Å forstå sannsynlighet og beregne prosessytelser er viktige forutsetninger for å lykkes med det enkle i kvalitetsarbeidet.
Forbedre prosessene
For å kunne ta fatt i arbeidet med å forbedre prosessene kreves en faglig innsikt i prosessene, en effektiv forbedringsmetodikk og grunnleggende forståelse for variasjon. Den faglige innsikt i prosessen er viktigere enn den faglige innsikt i sannsynlighetsmatematikken, men for å være kostnadseffektiv i arbeidet med kontinuerlig forbedring (KF), må alle forhold mestres.
Det kan imidlertid oppleves negativt i noen sammenhenger å kvantifisere kvalitet. Individene som arbeider i prosessene, kan føle at det er dem personlig som måles og skal kontrolleres.
Kvalitet i enkel form fremhever at det er prosessene vi måler og at det er prosessens ytelse vi forbedrer. Vår erfaring med prosessforbedring stemmer godt overens med hva Edwards W. Deming uttrykte på 1980-tallet i sin bok "Out of the Crises", nemlig at mer enn 90 prosent av avvikene oppstår som følge av utilstrekkelige systemer, tilfeldig og ukontrollerbar prosessvariasjon og mangelfull opplæring, altså slett ikke menneskelig svikt. Å legge til rette for at mennesket med sine iboende egenskaper - inkludert naturlig feilhyppighet - kan føle seg trygg som operatør, er en sentral forutsetning for kvalitet.
Fem grunner
Hvorfor kan da så få norske bedrifter skilte med verdensklasse i forbedringstakt i sine prosesser? Fem hovedgrunner synes å være:
Både som industrikunder og konsumenter har vi vennet oss til den beskjedne forbedringstakten til store deler av norsk industri, både offentlig og privat. Selv om leveransene til deler av industrien absolutt sett er gode, så er forbedringstakten lav. Bedrifter gjemmer seg under unnskyldninger som "rutiner ble ikke fulgt", "her er vi for dårlige" og "ting tar tid". Norske konsumenter lar seg lulle inn i en argumentasjonsretorikk som ikke er fordelaktig for noen av partene. Vi er ikke flinke nok til å vite hva vi skal kreve - vi mangler bestillerkompetanse.
For det andre har kvalitetsområdet i et tiår vært belastet med et stort antall konsepter som isolert sett fremstilles som totalløsninger, deriblant Total kvalitetsledelse, Null feil og Kvalitetsstandarder. Alvorlig for norske bedrifter er at norske bedriftsledere, mellomledere og ansatte har mistet troen på disse konseptene. Gjennom høye forventninger til for eksempel ISO 9000 og Total kvalitetsledelse samt dyrekjøpte erfaringer har mange konkludert med at disse konseptene ikke fungerer.
Syndebukken
For det tredje har vår kultur gjennom tidene hatt en tendens til å lete etter Syndebukken, enten det gjelder dårlig kvalitet eller ulykker. Den uheldige siste mann på ballen får skylda. Dette fører til at ledelsen fritas for ansvar, og den som fikk svarteper føler skyld og skam. På en nylig avholdt konferanse innenfor sikkerhetsledelse hevdes det i konferansebrosjyren at menneskelig svikt er en viktig faktor i minst 95 prosent av alle ulykker og nestenulykker. Vi er svært skeptiske til en slik stigmatisering av enkeltindivider og bristende forståelse for prosessdynamikk. Forbedring av prosessytelse betinger at vi fokuserer på feil, og det betinger at vi plasserer ansvaret på rett plass, samt at vi ivaretar menneskets integritet, dets stolthet og verdighet. Psykologi og menneskets funksjon (human factors) er et like viktig fagområde for kvalitet som teknisk systemforståelse, administrativ systemforståelse og sannsynlighetsmatematikk.
For det fjerde, integrerer norske bedrifter i liten grad sine satsninger innenfor kvalitetsområdet med andre satsninger. I dag kan en del amerikanske bedrifter vise til meget gode resultater ved å ta i bruk ulike forbedringskonsepter samtidig. Balanced Scorecard som er et ypperlig strategisk styringsverktøy, integreres ofte med Six Sigma for reduksjon av avvik, med Lean Manufacturing for å forbedre gjennomløpstiden, med Total Productivity Maintenance for å forbedre tilgjengeligheten av utstyr og med ISO 9000 og ISO 14000 for å behandle større avvik innenfor kvalitet og miljø.
ISO er ikke nok
For det femte stopper ofte kravene til våre underleverandører med kravet til ISO 9000-sertifisering. Alle vet at en ISO 9000-sertifisering bare i begrenset grad gir nødvendige bekreftelser på at leveransene virkelig holder ønsket kvalitet.
Vi går mot en situasjon i leveransekjedene hvor leddene kommer til å bli mer og mer integrert. Dette gjelder også for kvalitetsområdet hvor ledende bedrifter allerede er i gang med å lansere langt strengere krav til leverandører. Ford Motor Company lansert i høst Q1-2002, en ny standard for egne produksjonsfabrikker og underleverandører. Mange norske og utenlandske bedrifter har mye å lære av Ford på dette området.
Vår kultur har gjennom tidene hatt en tendens til å lete etter Syndebukken.
