SLASK: Finn Erik Amundsen kunne ikke overleve som «serverromsslask» og oppgraderte seg til gruppeleder for å fortsette i selskapet. (Bilde: Espen Zachariassen)
Divisjonsdirektør Geir Glømmi, Infra Solutions og Gruppeleder Serverdift, Finn Erik Amundsen, , Infra Solutions, Logica. (Bilde: Espen Zachariassen)
KRAV: Divisjonsdirektør Geir Glømmi legger ikke skjul på at mange ikke takler kravet om kompetanseheving hos Loigica. (Bilde: Espen Zachariassen)

Måtte bli sjef for å redde jobben

  • IT

Logica

  • IT-selskap som leverer forretningsrådgivning, systemintegrasjon og tjenester innen IT og outsourcing.
  • Sysselsetter 39.000 mennesker i 36 land.
  • Stiftet i Storbritannia av Len Taylor, Philip Hughes and Pat Coen i 1969 med systemintegrasjon som hovedfelt.
  • Kjent for utvikling av nettverket SWIFT for internasjonale pengetransaksjoner i 1973.
  • Norgeskontoret har større avtaler med blant annet StatoilHydro, Posten og Skattedirektoratet (skattelistene).


– Jeg var en «serverromslask» og følte at jobben min var truet med overføring av arbeidsoppgaver til India. Mange av oss var utrygge, sier Amundsen.

Med ingeniørutdanning i bunnen og årelang praktisk læring sørget han for at serverne surret og gikk hos WM Data. Hverdagen ble brått snudd rundt.





Lønnsforskjell

På tampen av 2006 overtok britiske Logica svenske WM-data, inkludert de norske hodene. Da ble 700 ansatte i Norge med i en familie på 39.000 medarbeidere i 36 land.

Strategien er at alle skal få tilgang til det beste av løsninger, ideer og betingelser fra hvert av de andre landenes kontorer. Her har India en klar styrke med rimelig arbeidskraft.

Dette ble mildt sagt en utfordring for nordboerne, som har atskillig høyere lønn enn asiatene.

– 35 prosent av driftsarbeidet utføres i India, og det er en stor andel av kostnadsbasen, sier divisjonsdirektør Geir Glømmi ved divisjon for infrasttrukturløsninger – formelt Infrastructure management – hos Logica Norge.

– Vi har «sikret» oss med en avtale om at det skal være minst 20 prosent andel norsk arbeidsinnsats i de norske prosjektene, sier Glømmi.





Før var det trygt

Det betyr likevel at aktiviteten og kreativiteten må være høy for å sysselsette medarbeiderne hjemme.

– Jeg var vant til drive serverparken og hadde en trygg base med disse oppgavene. Nå var jeg nødt til å gjøre noen grep for å fortsette i selskapet, sier Finn Erik Amundsen.

Han var ikke alene om å sørge for drift av slike «back office»-løsninger – oppgaver som nå blir ivaretatt i varmere himmelstrøk.





Les også: – Ingen ledige IT-konsulenter

Eneste alternativ

Løsningen ble å oppgradere kompetansen til medarbeiderne.

– De ansatte måtte våge å ta steget til å bli rådgivere og å ta tak i innovasjonsoppgaver. Fra rene driftsoppgaver, lokker vi ingeniørene til å bli med på å utvikle nye løsninger, forklarer Glømmi. Selv om dette kan høres ut som en drøm for mange, har det vært en utfordring for flere. Ikke alle var like innstilt på ny læring og en ny hverdag, men for mange var dette eneste alternativ for å beholdene jobben.





Eget ansvar

– Vi tilbyr kompetansehevingsprogrammer for å utvikle medarbeiderne til andre typer jobber enn dem som tradisjonelt har vært utført i driftsmiljøene. Men den enkelte ansatte må ta ansvar for egen kompetanseutvikling. Jobber som kan utføres i India og andre lavkostland vil på sikt bli flyttet dit. Den enkelte her hjemme på må jo selv ville være med på dette, men på den annen side blir jobben borte hvis han eller hun ikke tar i mot tilbudet, sier Glømmi.

Amundsen tok i mot tilbudet og gikk fra serverromsslask til gruppeleder for serverdiften – inkludert økonomisk ansvar for sin virksomhet. Men det skjedde ikke uten bange anelser.

– Jeg var jo omtrent født og oppvokst på serverrommet. Å gå løs på noe nytt, var usikkert men spennende. For meg som person er trygghet ekstremt viktig. Da var det fint å slippe å gå ut av butikken for å finne ny jobb, sier han.





Press

– Har noen sluttet?

– Nei. Noen burde ha tatt det steget, men ingen blir presset ut. De siste par årene har vi hatt så god vekst at det har vært mulig å finne andre oppgaver, blant annet på support. Her ønsker jo kundene å snakke med noen som behersker norsk, svarer Glømmi.

I realiteten er det veksten som har vært redningen for Norges-avdelingen.

Og den skyldes både internasjonale oppgangstider og at oppkjøpet har gitt ressurser som har rustet Helsfyr-kontoret i konkurransen med storslegger som EDB Business Partner og Ergo Group.

– Hvis vi ikke hadde hatt det løftet som vi hadde i 2008, hadde nok folk sluttet som følge av India-reisen. Veksten førte til at vi har kunnet tilby de faglig mest spennende utviklingsjobbene her, samtidig som mer er blitt satt ut til andre deler av konsernet, sier Glømmi.