Laglederen

  • ikt

Sandefjord: Årets styreleder - som er svensk, men født og oppvokst og bosatt i Drammen - viste tidlig at han var et lederemne.

- Det er første gang jeg har opplevd at den dårligste spilleren på laget er kaptein, var beskjeden lagkaptein Bengt Thuresson fikk av en motspiller for 35 år siden i småguttekamp i fotball. At den unge drammenseren allerede da var eslet til å bære kapteinsbindet senere i livet, var han vel ikke klar over.

I år ble han overrakt prisen som årets styreleder av Leif Frode Onarheim. Prisen fikk han som styreleder av Komplett AS, en bedrift som siden 1999 har vokst fra en omsetning på 313 millioner kroner til nær 1,4 milliarder i fjor.

Prisen deles ut i et samarbeid mellom Deloitte & Touche, Hartmark Consulting AS, SND, Manpower, Zacco Norway, Aon Grieg, Hewlett Packard, Mandagmorgen og Styreinformasjon AS.

Selv i blårussens tid, er det fortsatt rom for å hedre målbevisste teknologer i deres utrettelige kamp for å skape verdier. Juryen begrunnes sitt valg medfølgende rosende ord:

Årets Styreleder har teknisk utdannelse og 25 års erfaring fra norsk industri hvor han har skapt resultater nasjonalt og internasjonalt. Han etterlever rådet om kun 3 tunge styreverv og eier aksjer for mer enn styregodtgjørelsen. I den bedriften han hedres for sitt styrelederverv eier han 2,38 % av aksjekapitalen. Her har han vært en kompetent styreleder i 5 år, fra starten med nasjonal satsing og senere europeisk satsing .





Penger motiverer ikke langsiktig

I disse dager er Bengt Thuressons handlemåte definitivt annerledes enn mange andre lederes. Han er rake motsatsen til den grådighetskultur som ser ut til å ri mange selskaper som en mare. Da han trådde tilbake fra direktørjobben i Tandberg, mistet han muligheten til gevinst i store verdier i aksjeopsjoner.

- Jeg klarer meg fint. Penger motiverer kortsiktig. Det som motiverer langsiktig er ansvar og gleden av å lykkes. Drivkraften må være vissheten om at det du driver med er viktig. At du er en viktig del av maskineriet som skal få det hele til å gå fremover. Folk må føle at de betyr noe.

- Motiverte mennesker trives med å jobbe. I de mer enn 25 år jeg har arbeidet tror jeg at jeg kan telle på en hånd de dagene jeg har gruet meg for å gå på jobben.

Han er en utpreget lagspiller. Det har han hatt med seg fra ungdomsårene hvor fritiden bestod av fotball, håndball og bandy. På veggen på kontoret henger en gammel plakat fra Andy Cap. På denne står det: Husk: Alle med lik drakt spiller mot samme mål.

- Mine grunnholdninger har jeg fra denne tida. Det viktigste er å komponere lag hvor folk utfyller hverandre. Ulikhet er en styrke. Å få til holdninger hvor det er resultatet som teller, enten det er å score mål på en fotballbane, eller det er å nå bedriftens mål. Jeg er svært opptatt av få inn de rette personene på laget. Når vi ansetter har vi typisk 8-10 intervjurunder med samme person for å være sikker på at vedkommende er den rette for jobben. Samtidig blir jo den som skal ansettes også trygg på sitt valg. Mange vil sikkert si at det er kostbart, men de er mye dyrere å ansette feil mennesker.

- Alle må føle at de er med på å lykkes. Det gjøres ved å tildele folk ansvar og myndighet over sin egen arbeidssituasjon og føle at de er viktige brikker i laget.

Ryddegutt

Våren 1977 var han ferdig fra NTH, linjen for teknisk kybernetikk. Først gikk han inn i Mycron, hvor han ble i 12 år inntil selskapet ble innstilt.

Fra Mycron bar det inn i Tandberg-konsernet, blant annet som administrerende direktør for Tandberg Television, som han fikk tilbake på fote. Deretter fikk han et kort oppdrag å få hortensbedriften AME på rett kjøl, som på denne tiden var en del av Tandberg-systemet. En oppgave han lykkes med, for så i 1997 å tiltre som konsernsjef i Tandberg ASA.

Dette var en svært utfordrende oppgave. I 1997 kjøpte Tandberg opp to amerikanske selskaper som skulle integreres i virksomheten og i 1998 pakket han, kone og to barn koffertene og tok et år i USA.

- Stillingen i Tandberg gav ikke mye rom for fritid. Det var svært arbeidsomt og spennende i en tid hvor selskapet var i sterk vekst. Etter fem år i stillingen følte jeg at tiden var inne for en ny leder til å overta stafettpinnen. Dette var en riktig beslutning både for Tandberg og meg. Jeg fikk igjen herredømme over min egen tid.

Under Thuressons ledelse var Tandberg i kontinuerlig vekst og var en børsvinner. De satset sterk på videokonferansemarkedet og opparbeidet seg en posisjon som markedsleder.

- Jeg føler at å lede bedrifter, det er som en stafett. En hver må være best egnet for den etappen vedkommende skal løpe.

Nøktern

Nå sitter Thuresson i tre styrer - som styreformann i Komplett ASA, og styremedlem i Tandberg Television og NextGentel.

- At jeg har basiskunnskaper som teknolog er nyttig. Da er mulighetene større for å forstå teknologien og produktene i selskapene. I tillegg er det nyttig å ha lang industrierfaring. Man har jo ofte "sett filmen før ".

- Jeg har en kjepphest som etter mitt syn er avgjørende for å lykkes. Ingen selskaper består over tid dersom de ikke tjener penger. Bedrifter må gå med overskudd. De ansatte i bedrifter som ikke tjener penger, vil få feil holdninger. Se bare hvor galt det gikk med enkelte av.com-selskapene. Ledelsen og de som jobbet i disse selskapene gjorde for lite for å sørge for inntjening, sier styreformann i landet største e-handelsselskap innen IT.

- Å sørge for inntjeningen og å utvikle verdiene må ligge nedfelt i et selskaps handlemåte og de ansattes holdninger. Det betyr å være nøktern i bruk av penger. Finne billige reisemåter, andre måter å samhandle på, gjerne ved bruk av videokonferanser. Rett og slett styre bedriften gjennom å prioritere pengebruken, slår han fast.

Kjenn din bedrift

Å ha bakgrunn som kybernetiker er ikke dumt. I deres multivariable verden er det å finne de beste styringskriteriene hovedoppgaven. Unødig støy filtreres bort. Hvordan komme mest mulig optimalt fram, er målet. For kybernetikere flest er dette en universell sannhet.

- Jeg tror at noe av de mest grunnleggende for en bedrifts styre er å definere hva bedriften skal drive med - bedriftens strategi. I Komplett hadde vi også fysiske butikker tidligere, men vi har definert at vi skal bli best på e-handel. Da måtte vi konsentrere all vår oppmerksomhet mot det. Derfor ble butikkene solgt.

Thuresson har ingen tro på konglomerater.

- Å bli best innen mange områder, det er umulig. Da vil alt for mye bli gjort halvveis. Virksomheten må konsentrere seg om kjerneoppgavene, så får resten bli satt bort.

For IKT-industrien har det ofte betydd å sette ut produksjonen, fordi den kan gjøres billigere og bedre andre steder.

Snakk med alle!

Et annet viktig aspekt for et styre er å bli grundig kjent med bedriftens markeder, produkter, konkurrenter og medarbeidere.

- Bli kjent med hva de står for. Finn styrker og svakheter. Kommunikasjonen mellom styre og bedriften må ikke skje kun gjennom administrerende direktør. Gjennom samtaler med flere i ledergruppen og nøkkelansatte danner styret seg lettere et grundig forståelse av bedriften. Da vil det også bli lettere å beslutte den riktige strategien fremover for selskapet. Da vil de ansatte også føle at de er med på laget og at styret motiverer til innsats, understreker Thuresson.

Han tar styreverv svært alvorlig.

- Et styreverv er en forpliktelse overfor aksjonærene. De krever mye tid å sette seg inn i bedriftenes kultur og markeder. Skal dette tas seriøst tror jeg få har tid til å kunne delta aktivt i mer enn tre-fire styrer.