Kan en omstilling true sikkerheten?

I mange næringer der sikkerhet er sentralt foregår det i dag store omstillinger. Et eksempel er de store restruktureringene i luftfartsnæringen. Selskapene er under økonomisk press, og økonomisk overlevelse har høy prioritet. Mange selskaper er nødt til å gjøre store endringer for i det hele tatt å overleve.

Et annet eksempel er oljevirksomheten. Mange oljefelt nærmer seg slutten av sin levetid, og driftsutgiftene nærmer seg inntektene. Oljeselskapene ser derfor etter nye driftsmåter som kan redusere kostnadene.

Et tredje eksempel kan være jernbane. Sektoren splittes opp i flere selskaper for å muliggjøre økt konkurranse.

Slike omstillinger er økonomisk motivert. Selvsagt mener alle at sikkerhet skal ha prioritet, men kan endringer likevel ha sikkerhetskonsekvenser?

Sikre og usikre organisasjoner

Sikre organisasjoner preges av god og fri informasjonsflyt samt at denne informasjonen brukes. De ansatte er heller ikke redde for å si fra om ting som kan ha betydning for sikkerheten, også før en farlig situasjon utvikler seg. Dette gjelder ikke bare mellom ansatte og ledere, men også mellom ansatte av ulike kategorier. Bedrifter med en "taushetskultur" kan ikke bli særlig sikre. Dette handler om beslutningsgrunnlag, både ledelsesbeslutninger og mindre beslutninger. For en operatør på en oljeplattform kan det handle om å åpne en ventil. Hvis han kan snakke med en kollega før beslutningen, vil sannsynligheten for at en feilvurdering oppdages mangedobles.

I tillegg til fri kommunikasjon handler dette om å ha tilstrekkelig slakk i organisasjonen til å håndtere det uforutsette. Man bør ikke effektivisere maksimalt, fordi man da mister mye av evnen til læring, kommunikasjon og brede beslutningsgrunnlag. Dette gjelder ikke bare sikkerhet. Ved å slanke maksimalt mister man evnen til intern utvikling og læring og kan dermed bli mindre effektiv over tid. Det er et poeng å ta med seg også for dem som ikke er berørt av sikkerhetsproblematikk.

Et annet viktig område er klare ansvars- og maktforhold. Det betyr at ansvar og makt må henge sammen. Makt er å styre ressurser og ta beslutninger når man står overfor et dilemma. Dette er særlig en utfordring når man outsourcer eller deler opp organisasjoner med stor intern avhengighet. Dersom dette fører til at sikkerhetsansvaret blir liggende hos noen som ikke har mulighet til å ta egne beslutninger eller styre ressurser, kan sikkerheten fort bli skadelidende. Dette fordi sikkerhet kan komme i konflikt med andre målsettinger, som lønnsomhet.

Tillit og sikkerhet

De fleste omstillinger skjer parallelt med normal drift. Samtidig er de ressurskrevende, de skaper uro og de fører med seg et lavere fokus på de daglige driftsoppgavene, også de sikkerhetskritiske. Derfor er det viktig å øke sikkerhetsfokuset i omstillingsperioden, og at ressurser til dette er noe man må kalkulere inn som en del av omstillingskostnadene.

For å opprettholde og forbedre sikkerheten gjennom en omstillingsprosess er derfor noen områder sentrale:

Man må klare å opprettholde sikkerhetskritisk kompetanse. Tilsynelatende er dette en selvfølgelighet, men i praksis ikke alltid så enkelt. Mye realkompetanse er såkalt taus kunnskap, det vil si kunnskap om arbeidsmåter som ikke er beskrevet som prosedyrer eller lignende. Formalkompetanse som kreves for å drive sikkert er relativt lett å holde oversikt over, men alle som har arbeidet i en bedrift vet at det er mye viktig kunnskap som ingen har et kursbevis på. Det er altså viktig at man beholder den sikkerhetskritiske kompetansen, enten den er formelt beskrevet eller ikke.

I en omstilling er kommunikasjonsflyten mer utsatt enn ellers. Det kan skyldes at mange vil kunne oppleve situasjonen som truende, og er derfor redde for å stikke hodet frem.

Et beslektet forhold er at uro i en omstillingsfase lett fører til mangel på tillit, ved at argumenter om sikkerhet oppfattes av ledelsen som vikarierende argumenter for opprettholdelse av arbeidsplasser. Omvendt kan arbeidstakere mistenke ledere for å undervurdere sikkerhetsargumenter fordi de ønsker rasjonalisering. Kort sakt kan man feiltolke hverandres motiver. Og selvfølgelig også ha rett, begge veier. Tillit er altså ikke bare nyttig for god omstilling og for arbeidsmiljøet, det er et sikkerhetskritisk element i en omstillingsprosess fordi det preger kommunikasjonen.

Når jeg nå har vist noen utfordringer i omstillinger, er det viktig å være klar over at en omstillingsprosess også inneholder noen muligheter. Også når det gjelder sikkerhet, kan man bruke omstillingen til forbedring. Så hvordan gjør man det?

Først og fremst: Kjenn din virksomhet!

En god omstilling innebærer oftest at man kartlegger arbeidsprosessene i virksomheten. Dette vil avdekke hvilke aktiviteter som er viktige og må styrkes, og hvilke som er unødvendige og kan fjernes. Man vil også få frem unødige arbeidsprosesser som tar fokus vekk fra sikkerhetskritiske oppgaver. Slik er en omstilling for økonomisk optimalisering også en mulighet til å optimalisere sikkerhetsarbeidet.

Skal man klare dette, er det viktig å beholde tillit mellom ledelse og ansatte. En viktig faktor er åpenhet fra ledelsen om hensikter og virkemidler i omstillingen. I en del tilfeller vil det være nyttig å bruke en utenforstående tilrettelegger som har tillit hos begge parter. En slik tilrettelegger kan virke som en katalysator, en som kan si de tingene som andre helst lar bli usagt, men som alle vet ligger under. Et annet virkemiddel, kanskje er det aller viktigste, er å sikre en reell medvirkning fra de ansatte. Dette nevnes ofte i festtaler, men i praksis er det mange ledere som ser det å involvere ansatte kun som overtalelsesstrategi. Man må ikke bare overtale, men derimot bruke den kunnskapen som ansatte har om hvordan de faktisk arbeider til å forbedre arbeidsformene.

CHRISTOFFER SERCK-HANSSEN