Hydro jobber med personalet

Norsk Hydro er landets største mest internasjonale industriselskap og kan på mange måter være en av de mest spennende arbeidsgivere i Norge. Få bedrifter kan gi sine ansatte så store muligheter til å arbeide internasjonalt eller i forskjellige industrisektorer.

De har virksomheter i 60 land spredd over alle verdensdeler. Totalt er 53.500 ansatte i Hydro.

- Vi må arbeide kontinuerlig med forbedringer for å nå de målene som er satt for Hydro. Det gjelder både i våre produksjonsprosesser og i organisasjonen. Derfor har vi lagt personalfunksjonen inn i konsernledelsen. Ledelsen må ha full oppmerksomhet om forvaltningen av våre menneskelige ressurser. Samtidig må vi være fleksible og åpne slik at vi kan få til nødvendig omstilling i samarbeid med våre ansatte, sier generaldirektør Eivind Reiten.

- Det er en stor utfordring å fremme en felles personalpolitikk. Der er langt både geografisk og kulturelt fra Norge til Kina eller Sør-Amerika, sier konserndirektør Alexandra Bech. Hun har fått den vanskelige oppgaven å utforme og gjennomføre en personalpolitikk som er felles for hele Hydro.

- Hydro er et mangfoldig selskap hvor virksomheten må tilpasses de forskjellige lands kulturer og tradisjoner. Men vi har et godt utgangspunkt - 82 prosent av de ansatte sier at de har meningsfylt arbeid.

Mer å gi

For å holde posisjonen i forhold til konkurrerende bedrifter arbeides det hardt for å øke produktiviteten og konkurranseevnen. - Hydro er et industriselskap. Vi må styrke oss via innovasjoner og de ansattes innsats. Halvparten sier at de har mer å gi, forteller Bech.

Hun har lagt opp Hydros nye personalpolitikk rundt fire hovedpunkter:

* Gi den enkelte handlingsrom

* Utvikle den enkeltes kompetanse

* Appellere til den enkeltes orienteringssans

* Meningsfylt arbeid hvor den enkelte skal føle at han/hun skaper verdier

Konsekvenskultur

- Både bedriften og de ansatte må i fellesskap bli enige om mål for den enkelte og å diskutere mulige karriereveier, forteller Bech. Derfor innførte hun økt konseskvenskultur, hvor det den ansatte årlig måles mot de forventninger både bedriften og den ansatte selv har satt.

- Dette krever at lederne gir mere tilbakemelding fra og anerkjennelse av den enkelte medarbeider. Noe som igjen øker kravet til mere kommunikasjon mellom ledelse og medarbeidere på alle nivåer.

En konsekvens av målene for personalpolitikken er åpnere intern rekruttering, hvor folk kan søke på stillinger i de forskjellige delene av Hydro.

- Vi tror at dette gir et større mangfold i enhetene. Samtidig i denne prosessen ser vi at nordmenn er stedbundne. Skal vi utvikle oss videre må nordmenn bli mer mobile, understreker konserndirektøren. Hun setter sin lit til at større grad av individuelt initiativ og ansvar skal gi gode resultater.

Forbedre konkurranseevnen

Som et av få selskaper i Norge har Norsk Hydro innført prestasjonsbonus for sine ansatte.

- Vi skal gi en lønn som alle kan leve av. I tillegg gir vi prestasjonsbonus og de ansatte kan kjøpe Hydro-aksjer med rabatt. Vi tar ikke sikte på å være lønnsleder, men holde det vi kaller et forsvarlig nivå.

Det som er det spesielle med Hydros prestasjonsbonus er at denne gis i forhold til de mål som er satt for den enkelte bedrift, og ikke nødvendigvis etter oppnådd overskudd.

Det er enhetsbasert og individuelt og basert på forbedringer og ikke overskudd.

Forbedringer gjelder både teknologisk og i produktivitet. Av 11.400 som kunne få bonus i fjor, var det bare 30 prosent som oppnådde dette. Kun 6 av 30 toppledere fikk utbetalt en bonus.

- De fleste som fikk bonus var ansatt i Hydro Agri. Men jeg innrømmer at det er en stor utfordring å forklare om bonusutbetalingene når vi har en høy oljepris og et godt økonomisk resultat, men det betyr ikke at vi nødvendigvis har bedret oss overfor våre konkurrenter innen samme bransje, presiserer Alexandra Bech.