(Bilde: ROBERT SORBO)
Steve Jobs. (Bilde: Apple)
Hello-sjef Nadir Nalbant. (Bilde: Hello)
Jon Stephenson von Tetzchner i Opera. (Bilde: Trond Heggelund)
Haakon Bryhni.

Hvem ville sparket Bill Gates?

  • datatele

Norske IT-gründere er lei investorer som ser på gründeren som bremsekloss og vil sparke vedkommende ut av sjefsstolen så raskt som mulig.

De stiller det retoriske spørsmålet: Hvem ville sparket Bill Gates eller Steve Jobs?

Problemstillingen ble ekstra aktuell etter stormen rundt direktørstillingen i Opera Software i sommer. Gründer Jon S. von Tetzchner har sittet i sjefsstolen hele veien fra selskapet ble etablert i 1995.

Les også: IT-gründere klorer seg Fast

Vekst og fall

I løpet av den perioden har han og andre aksjonærer kunnet se verdien av selskapet vokse til rundt tre milliarder på det meste.

Men i løpet av det siste året er børskursen på det nærmeste halvert. Dette har falt noen av aksjonærene tungt for brystet.

Styret ville kaste Tetzchner og finne en ny administrerende direktør. Han svarte med å bruke eiermakt og fikk kastet styret.

Dermed ble det ikke noe direktørbytte. Det ble nytt styre i stedet. Det forteller mye om gründerens makt.

Liker ikke generalisering

– Alle ledere må til enhver tid vurdere om de gjør en god nok jobb, men til syvende og sist ligger avgjørelsen selvsagt hos selskapets styre, sier von Tetzchner til Teknisk Ukeblad etter at lederstormen har gitt seg.

– Jeg er gründer. Men gjør jeg en dårlig jobb, så gjør jeg en dårlig jobb, uavhengig av om jeg er gründer eller ikke. Jeg har lite til overs for den generelle holdningen at gründere ikke egner seg til å være ledere, sier han.

Ingen automatikk

– Man må se på meritter og hva folk har fått til. Det blir for enkelt å si at fordi en person har vært med på å stifte et selskap, så er vedkommende ikke egnet til å lede det.

– Selvsagt må eierne og jeg lære underveis. Det er finnes sikkert eksempler på at noen gründere ikke har klart dette. Men jeg er sterk motstander av generalisering, også på dette området. Vi mennesker er forskjellige – noen er ikke egnet til å lede i det hele tatt, andre kan lede mindre team, mens enkelte også kan lede større bedrifter.

– Skal du lede et selskap, er det avgjørende at du har kunnskap nok om selskapet og dets produkter. Man må ikke være gründer for å oppfylle dette kravet, men det er i alle fall ingen ulempe, sier Tetzchner.

Han mener at tesen om at en god leder kan fronte alt fra fiskebolleproduksjon til nanoteknologi like godt, er gammeldags og utdatert.

Fast i sjefsstolen

Søkemotorselskapet Fast Search & Transfer la nylig lagt frem blodrøde kvartalstall, enda rødere enn varslet på forhånd. Men John M. Lervik, som var en av gründerne til Fast, sitter fortsatt fast i sjefsstolen.

På spørsmål fra Teknisk Ukeblad om han har vurdert å gå av etter de dårlige tallene sier Lervik:

Spør styret...

– Det bør du egentlig spørre styret om, men nei, det har ikke vært et tema. Jeg er mer motivert enn noensinne. Vi har gode produkter, vi har gode kunder. Problemene kommer fra interne rutiner. Disse skal vi rydde opp i. Jeg er overbevist om at vi skal komme styrket ut av motgangen, sier Lervik.

– Om teknologigründerens rolle som leder sier Lervik: – Det er ikke nok å være gründer – men det diskvalifiserer heller ikke.

Han mener dessuten at Fast ikke er mer preget av teknisk fokus enn andre bedrifter det er naturlig å sammenligne seg med, selv om det sitter en teknolog som administrerende direktør.

– Vanskelige situasjoner vil like gjerne kunne oppstå med bare økonomer i ledelsen. Det viktige er en balansert og inspirert ledelse. Og det har vi i Fast, sier Lervik.

– Kravene til en bedrifts leder varierer over tid. Toppsjefstillingen må derfor til enhver tid vurderes. Selvsagt har jeg både sterke og svake sider som leder. Men jeg føler at vi har et bra team som kompletterer hverandre, sier Lervik.

Så egen begrensning

Geir Førre startet Chipcon sammen med to forskerkolleger ved Sintef i 1996. Han har sittet som administrerende direktør hele tiden, også etter at selskapet ble kjøpt opp av Texas Instruments i desember 2005.

1. august i år valgte han å slutte i selskapet, men ikke fordi han var utbrent som leder.

– Jeg følte det både spennende og riktig å lede selskapet i hele denne perioden. Men det har uten tvil vært nødvendig å vokse som leder sammen med selskapet. Med utgangspunkt som ren teknolog, har det selvsagt vært krevende å tilegne seg mye ny kompetanse underveis. Det er helt åpenbart at jeg ikke kunne gått inn i sjefsstolen for et selskap av samme størrelse som dagens virksomhet i Chipcon representer med den kompetanse og erfaring jeg var i besittelse av ved starten for 11 år siden, sier Førre.

Førre uttaler seg i litt forsiktige ordelag om venturekapitalens tendens til å bytte ut gründerledere med mer blårusspregede ledere. Men han er klar på ett punkt:

– Den lidenskapen og kraft som gründeren representerer i et selskap, klarer man aldri å erstatte fullt ut. Du får aldri den sammen lidenskapen hos en leiesoldat. Men samtidig må man erkjenne at ikke alle gründere bør sitte i sjefsstolen når selskapet passerer en viss størrelse og kompleksitet.

Ny fase – ny leder

Nadir Nalbant, kjent seriegründer i norsk mobilbransje, blant annet Sense og Hello, er klar i sitt syn på forholdet mellom gründer og investorer.

– De må ha en felles forståelse for hva som kreves av den daglige lederen i selskapet ulike faser. Gründere har ulike egenskaper, de har sine sterke og svake sider på forskjellige områder. Derfor vil det sjelden være gunstig for et selskap å ha en og samme leder gjennom alle fasene, sier seriegründeren Nalbant.

Selv har han tatt konsekvensen av dette: – Jeg egner meg best i en etableringsfase og i en første vekstfase. Etter hvert som selskapet kommer over i en normal driftsfase, kreves andre kvalifikasjoner. Da overlater jeg styringen til andre, sier Nalbant.

Teknologen den beste selger?

Haakon Bryhni har erfaring både som IT-gründer, teknisk sjef i Birdstep, og i dag også som investor og seriegründer av nye IT-selskaper gjennom investeringsselskapet Nunatak AS.

– Her har vi allerede etablert åtte selskaper, sier Bryhni. – Vi har en mer aktiv rolle enn tradisjonelle investeringsselskaper. Vi går inn med penger, men deltar også operativt. Jeg tror det er helt avgjørende at svært teknologisk orienterte gründere ikke tviholder på sin posisjon som leder, men får inn folk med mer kommersiell erfaring, sier Bryhni.

– Men samtidig tror jeg gründeren er den aller beste selgeren, i alle fall de første årene. Dersom gründeren tror at salgsjobben i sin helhet kan overlates til selgere med slips, vil jeg fraråde vedkommende å starte egen bedrift, sier Bryhni.